戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢：正確處理戰(zhàn)略預(yù)算管理中的八大關(guān)系

  戰(zhàn)略與預(yù)算之間有著密切的關(guān)系。 沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算編不好。 例如：計劃期內(nèi)的研發(fā)策略是什么？ 是否有新產(chǎn)品嗎？ 是否要增加研發(fā)支出在銷售收入中的比例？ 戰(zhàn)略不明確，預(yù)算如何制定？

  如果預(yù)算準備不充分，該戰(zhàn)略將不會失敗。 這是為什么？ 因為公司的資本預(yù)算沒有做出以下安排：誰負責(zé)？ 需要什么樣的資源和支持？ 如何評估負責(zé)人或部門的績效？

  為了做好預(yù)算管理（包括編制，執(zhí)行和控制，考核與評價等），必須處理好一系列關(guān)系。

  戰(zhàn)略預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的升級版本。 從企業(yè)目標(biāo)的角度看問題，它很好地協(xié)調(diào)了企業(yè)的使命，遠景，長期或戰(zhàn)略目標(biāo)，中期規(guī)劃和年度預(yù)算等，幫助管理人員正確地分析企業(yè)的風(fēng)險能力和資源能力，正確地評估企業(yè)的績效，正確地制定 并有效地實施變更戰(zhàn)略預(yù)算，以取得良好的績效。

  戰(zhàn)略預(yù)算管理有效地將戰(zhàn)略指導(dǎo)與預(yù)算支持相結(jié)合，避免了“沒有預(yù)算的戰(zhàn)略就是空戰(zhàn)略”和“沒有戰(zhàn)略的預(yù)算就是沒有方向的預(yù)算”的現(xiàn)象。

  要發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)算管理的引領(lǐng)和保障作用，需要正確處理以下八大關(guān)系。

  一、既要頂層設(shè)計，又要基層探索，實現(xiàn)「上」與「下」的良性互動

  管理層的簡易報表，全面預(yù)算管理改革的實施意見，戰(zhàn)略預(yù)算編制模板和目標(biāo)責(zé)任書均屬于總公司的頂層設(shè)計。 它們是「導(dǎo)航儀」、「牽引機」，反映了當(dāng)前工作的重點。

  在這種框架下，分支機構(gòu)和直屬倉庫應(yīng)充分發(fā)揮基層的開拓精神。 目前，新興的做法，例如預(yù)算管理人員使用證書的系統(tǒng)，綜合預(yù)算和倉庫系統(tǒng)的結(jié)合以及現(xiàn)場經(jīng)驗的交流，有效地促進了直接下屬的集團管理和控制的實施。

  二、既要業(yè)務(wù)先導(dǎo)，又要財務(wù)平衡，實現(xiàn)「左」與「右」的密切配合

  戰(zhàn)略預(yù)算不是財務(wù)部門的「獨角戲」，其主體是企業(yè)董事會和高管。

  在此領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)務(wù)和財務(wù)必須高度融合，業(yè)務(wù)規(guī)劃是前提，業(yè)務(wù)預(yù)測必須基于公司的策略和內(nèi)部和外部環(huán)境為依據(jù)，并且要事先獲勝，事前算準；

  財務(wù)機構(gòu)的作用集中于組織和平衡，事前主動參與，事中的實時跟進，事后的科學(xué)評估，建立以業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo)，基于職責(zé)分工，相互合作的工作系統(tǒng) 相關(guān)職能部門之間的合作，管理層之間的緊密聯(lián)系，形成了分工明確，責(zé)任明確，相互配合，有效合作的工作機制和責(zé)任機制。

  三、既要回顧歷史，又要展望未來，妥善處理好「前」與「后」的關(guān)系

  「以史為鑒，可以知興替」。編制未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃和滾動預(yù)算，要建立在科學(xué)回顧前三年的基礎(chǔ)上。

  對于前三年的完成情況，要剔除偶發(fā)因素，尋找企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律；要正確評判企業(yè)在不同歷史發(fā)展階段所做的政策選擇和取得的發(fā)展成果，不糾結(jié)于過去的問題，勇于對歷史負責(zé)。

  對于未來的展望，不能脫離現(xiàn)實，要胸懷寬廣、眼光長遠，重點不僅僅是為了提升業(yè)績和改進業(yè)績，而應(yīng)集中在未來3-5年企業(yè)對發(fā)展方向和增長模式轉(zhuǎn)變的構(gòu)造上。

  四、既要滿足管理需要，又要符合財務(wù)制度，實現(xiàn)「業(yè)」與「財」兩種口徑的融會貫通

  戰(zhàn)略預(yù)算管理服務(wù)于內(nèi)部決策和業(yè)績考評，一是要標(biāo)準化，業(yè)務(wù)、財務(wù)統(tǒng)一口徑，規(guī)范目標(biāo)指標(biāo)體系，遵守會計制度，與基礎(chǔ)核算相銜接，不同企業(yè)、同一企業(yè)不同歷史時期數(shù)據(jù)可比，形成企業(yè)的共通語言；

  二是要數(shù)字化，以數(shù)字來量化各種行為和預(yù)期要達到的結(jié)果，而不是以一些抽象的概念來表示，形成真正的、清晰的企業(yè)語言。

  五、既要著眼于現(xiàn)實條件，又要合理穩(wěn)妥的假設(shè)，實現(xiàn)「實」與「虛」的結(jié)合

  戰(zhàn)略預(yù)算時間跨度長，除了市場外，還面臨很大的政策調(diào)整因素。

  一方面要立足現(xiàn)有規(guī)模和庫存，立足內(nèi)部挖潛、內(nèi)涵式發(fā)展和自身可控事項，做實做細各項預(yù)算；

  另一方面要不斷提高分析問題、處理問題的能力，提高前瞻性和預(yù)見性，增強擔(dān)當(dāng)精神，造就一支專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，合理假設(shè)，大膽預(yù)測，小心求證，敢于拍板，完善考核機制，對勇于擔(dān)責(zé)、取得實績的干部要合理獎勵。

  六、既要確定積極向上的目標(biāo)，又要實施穩(wěn)健的保障措施，實現(xiàn)目標(biāo)與手段的統(tǒng)一

  戰(zhàn)略預(yù)算關(guān)鍵在于引領(lǐng)，只有積極向上的目標(biāo)才能催人奮進，業(yè)務(wù)安排要勇于創(chuàng)新，不斷尋找新的經(jīng)濟增長點，確定「跳起來、夠得著」的目標(biāo)。

  但是在財務(wù)和風(fēng)險防控上必須采取積極穩(wěn)健的保障措施，合理確定財務(wù)能力可承受的發(fā)展邊界，嚴格控制超出財務(wù)承受能力、盲目追求規(guī)模擴張的行為，兼顧好規(guī)模、速度與效益、質(zhì)量、風(fēng)險的平衡，保持健康、可持續(xù)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。

  七、既要詳細可靠地測算，又要重點突出地匯報，實現(xiàn)「詳」與「略」搭配得當(dāng)

  戰(zhàn)略預(yù)算要細化至科室，對所有業(yè)務(wù)進行預(yù)測，報表繁多，勾稽關(guān)系復(fù)雜，每一個指標(biāo)都代表經(jīng)濟業(yè)務(wù)，關(guān)鍵費用、業(yè)務(wù)類指標(biāo)需要制訂定額標(biāo)準，要與企業(yè)歷史最好水平和系統(tǒng)內(nèi)外優(yōu)秀水平相對標(biāo)，可以說，戰(zhàn)略預(yù)算是一項專業(yè)性強、非常細致的工作。

  但是戰(zhàn)略預(yù)算要適合各個層級的需要，針對不同主體要有所取舍，特別是在質(zhì)詢過程中，要以管理層使用的簡易報表為主線，簡明扼要，重點在于對企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置和戰(zhàn)略風(fēng)險的管控。

  八、既要嚴格執(zhí)行管控，又要不斷反思與滾動調(diào)整，實現(xiàn)「剛」與「柔」的靈活把握

  戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)董事會審核確定，與分（子）公司要簽訂目標(biāo)責(zé)任書，是引領(lǐng)和管控企業(yè)未來發(fā)展的「法」，嚴肅性不容置疑。

  必須嚴格預(yù)算授權(quán)控制，嚴格預(yù)算執(zhí)行審批，嚴禁預(yù)算外事項，以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)進行業(yè)績考評和獎懲。

  但是，公司面臨的內(nèi)外環(huán)境日新月異，以「定期+固定」方法制定的規(guī)劃和預(yù)算，是難以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的，需要在執(zhí)行過程中不斷的反思和調(diào)整，采用「滾動+彈性」的方法，確保戰(zhàn)略落地，并不斷得到驗證和改進。