許多大型企業(yè)都有共同的特點(diǎn)：他們都有專門的企業(yè)戰(zhàn)略部門，該部門的主要職責(zé)是制定和發(fā)布公司的五年規(guī)劃，并勾勒出企業(yè)的長期遠(yuǎn)景和目標(biāo)。 實(shí)際上，許多企業(yè)發(fā)展部門的主要功能只是簡單地指定公司的愿景，并為企業(yè)規(guī)劃，預(yù)算，人力和運(yùn)營提供詳細(xì)的規(guī)范。 五年規(guī)劃通常是企業(yè)內(nèi)部的機(jī)密文件，但是，近年來，由于意識到在開發(fā)過程中需要獲得供應(yīng)商和客戶的支持，甚至一些老企業(yè)也逐漸開始向公眾發(fā)布其五年規(guī)劃，包括Amtrak，美國郵政以及克萊斯勒公司。
許多成熟的公司仍然認(rèn)為透明度是一種漸進(jìn)的業(yè)務(wù)思維，他們也非常重視這點(diǎn)。 但實(shí)際上，五年戰(zhàn)略規(guī)劃本身相對落后。 它不僅會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還會拖累運(yùn)營效率，減緩企業(yè)發(fā)展速度。
如果說幾十年前，五年規(guī)劃應(yīng)該是切實(shí)可行和重要的。 企業(yè)希望未來十年甚至更長的時(shí)間進(jìn)行有針對性的戰(zhàn)略投資，而五年規(guī)劃從根本上說是企業(yè)的長期戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)則，因此它也是企業(yè)最重要的內(nèi)部文件。 但是，現(xiàn)在我們的世界正在以指數(shù)級的速度發(fā)展。 五年規(guī)劃不僅會失敗，甚至?xí)屡c愿違，使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 隨著采用加速技術(shù)的新企業(yè)發(fā)展方法的出現(xiàn)，出現(xiàn)了許多“指數(shù)級企業(yè)”，以及一些發(fā)展速度驚人（通常是同一行業(yè)發(fā)展速度的十倍以上）的企業(yè)。
所有這一切似乎看上去都是反常規(guī)的。畢竟，當(dāng)企業(yè)越來越快的加速發(fā)展時(shí)，他們更需要受到監(jiān)督管理，就像是早期預(yù)警系統(tǒng)一樣。理論上來說，的確，他們需要更加謹(jǐn)慎。但在現(xiàn)實(shí)中，發(fā)展變化的速度實(shí)在是太快了，任何對未來的規(guī)劃估計(jì)都可能產(chǎn)生錯(cuò)誤的結(jié)果，如今企業(yè)的五年規(guī)劃很可能會給領(lǐng)導(dǎo)者提供一些錯(cuò)誤的建議，而且這種出錯(cuò)的概率還非常高。
想象一下非盈利性組織TED和其推出的TEDx系列大會活動(dòng)。再想象一下，如果2009年初的時(shí)候，Chris Anderson在會議上站起來說，“好吧，伙計(jì)們，讓我們來做TEDx這件事兒。我們將會在未來五年時(shí)間里舉辦9000個(gè)這樣的大會活動(dòng)?！苯Y(jié)果肯定不言而喻，他肯定無法得到自己團(tuán)隊(duì)的支持，大家也會覺得他瘋了，因?yàn)?000場活動(dòng)聽起來不僅瘋狂，而且是不可能實(shí)現(xiàn)的。
現(xiàn)在，再想象一下如果Anderson當(dāng)初要求Lara Stein（TEDx品牌全球總監(jiān)）為TEDx實(shí)際規(guī)劃一個(gè)五年計(jì)劃，她當(dāng)然也會做出一份“極具侵略性”的規(guī)劃，如下圖所示：
上面那個(gè)數(shù)字是不是聽上去也很瘋狂？五年內(nèi)要做2500場活動(dòng)。想都別想，這是一件不可能的事兒。在線性思維里面，那個(gè)目標(biāo)很明顯是可以延伸的。事實(shí)上，有一個(gè)專用術(shù)語來描述這種概念，它就是BHAG——宏觀大膽的目標(biāo)，也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他們的經(jīng)典著作《基業(yè)常青：高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功習(xí)慣》一書提出的。不過，我們現(xiàn)在都知道，TED目前舉辦的活動(dòng)數(shù)量遠(yuǎn)超過當(dāng)初設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)數(shù)字，實(shí)際上，是那個(gè)數(shù)字的三倍還多，五年內(nèi)他們舉辦了8900場TEDx活動(dòng)，這個(gè)數(shù)字在一開始是難以想象的。
如果Anderson和Stein在一開始就制定了所謂的“五年計(jì)劃”，然后將2500項(xiàng)活動(dòng)的目標(biāo)擺在桌面上，那么結(jié)果很可能會嚇到團(tuán)隊(duì)成員， 有的員工可能會離開公司，甚至引起團(tuán)隊(duì)之間的“兵變”。 Anderson和Stein當(dāng)然沒有這樣做。 實(shí)際上，他們只是將自己投入到項(xiàng)目中，積極參與其中，并讓團(tuán)隊(duì)共同規(guī)劃TEDx的發(fā)展步伐。 值得一提的是，其實(shí)就連Anderson，Stein及其團(tuán)隊(duì)也沒有意識到他們的開發(fā)速度會如此之快，以至于每個(gè)人都意識到實(shí)現(xiàn)后的發(fā)展是不可思議的。
總而言之，對于那些“指數(shù)發(fā)展型企業(yè)”來說，執(zhí)行五年規(guī)劃無疑是一種“自殺式”行為。 如果您在公司競爭過程中沒有選擇正確的方向，則您的五年規(guī)劃將勾勒出錯(cuò)誤的“圖像”。 即使你選擇正確的方向，也無法判斷將來會發(fā)生什么。 唯一的解決方案是為企業(yè)樹立遠(yuǎn)景，然后適當(dāng)?shù)厥褂矛F(xiàn)代技術(shù)和技能來建立企業(yè)組織架構(gòu)。你可以實(shí)施一年規(guī)劃（不能再多了），然后看看這個(gè)規(guī)劃的效果如何，并且進(jìn)行及時(shí)校正。 這就是Ted所做的。 如果你可以從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，那么你的公司將在未來取得成功。
