國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題分析和模式設(shè)計(jì)

　　人是企業(yè)中最活躍、最具活力、最可增值的要素，人力資源是企業(yè)最具潛力的資源。在這一管理思想的指導(dǎo)下，許多國有企業(yè)已經(jīng)摘掉了“人事部”的牌子，改稱為“人力資源部”。但事實(shí)上，國有企業(yè)人力資源管理并不樂觀，新部門的職能與原來的人事部門相比變化不大。所謂人力資源管理只不過是人事管理的一種時(shí)髦說法，人力資源管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)沒有從人力資源的利用和開發(fā)中獲得大的利潤。

　　國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

　　1、員工素質(zhì)低。人力資源管理是對人的管理。員工素質(zhì)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在文化大革命中，“革命不分先后”，家庭工人和臨時(shí)工都變成了正式工人。大量農(nóng)村和街道上沒有小學(xué)畢業(yè)的低素質(zhì)工人進(jìn)入了國有企業(yè)。此外，去農(nóng)村的受過教育的年輕人回到城市，為轉(zhuǎn)移的士兵安頓下來。此后，國有企業(yè)形成了一種近親繁殖的獨(dú)特現(xiàn)象，這種現(xiàn)象發(fā)展到被稱為更替和繼承。誰來接管?許多父母讓他們沒有競爭力的孩子接管，而有能力的孩子去上大學(xué)或參加社會(huì)上的競爭。這部分人由于歷史原因留在企業(yè)，沉淀為企業(yè)的基礎(chǔ)，并從根本上影響企業(yè)的整體質(zhì)量。隨著企業(yè)的發(fā)展，繼承權(quán)被取消了。當(dāng)企業(yè)效益好的時(shí)候，還有各種各樣的人進(jìn)來。軟，硬和水平都應(yīng)該應(yīng)用。說企業(yè)不能軟硬兼施是容易的。但也有人寫信在省里，寫信在城里，登門拜訪。這些人對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展有著深刻的影響。有時(shí)候，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)是很難抗拒的。于是下來，企業(yè)開始擴(kuò)張，這種擴(kuò)張也是低質(zhì)量的。此外，它是企業(yè)員工的外流。一些低素質(zhì)的員工把他們的青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)，但是他們的貢獻(xiàn)是微薄的。另一部分優(yōu)秀的員工在企業(yè)中無法實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，看不到希望。他們一個(gè)接一個(gè)地離開了企業(yè)。優(yōu)秀員工的流失通常會(huì)降低員工的素質(zhì)。這在國有企業(yè)中很常見，給人力資源管理設(shè)置了障礙。

　　2、企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)不規(guī)范。企業(yè)人員的合理配置是人力資源管理的重要組成部分。然而，國有企業(yè)的員工流動(dòng)具有很大的隨意性。員工的調(diào)動(dòng)通常是為了尋找關(guān)系，基層員工的流行語是:我認(rèn)識一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。中國是一個(gè)有著強(qiáng)烈個(gè)人感情的國家，這在國有企業(yè)中可以看到。一些領(lǐng)導(dǎo)干部被要求這樣做，他們的思想也改變了。無論如何，這只是一個(gè)人的轉(zhuǎn)移，對整體情況沒有影響。只要打個(gè)招呼，我們就會(huì)去做。被調(diào)動(dòng)的員工工作能力較好，擔(dān)心自己的專業(yè)技術(shù)水平過低，不僅會(huì)影響自己的工作，還會(huì)影響和打擊其他員工的工作質(zhì)量和積極性。另外，它是對企業(yè)干部的晉升。因?yàn)閲蟾刹康墓べY比較高，所以工資也比較高。在利益的驅(qū)動(dòng)下，許多企業(yè)干部都想通過提升自己的收入。一些干部到處尋找關(guān)系和信任的熟人。有時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不考慮關(guān)系的各個(gè)方面。然而，提拔管理素質(zhì)差的干部的負(fù)面影響是巨大的，它不僅影響了被提拔干部的工作積極性，而且為無所事事的干部提供了依據(jù)。

　　3、績效考核的激勵(lì)效果較弱。在國有企業(yè)改革中，傳統(tǒng)的“干部”和“工人”身份仍然對國有企業(yè)有著深刻的影響。國有企業(yè)員工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制度。自從改革開放以來，國有企業(yè)正逐漸從政府的附屬物在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的市場主體享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任，獨(dú)立運(yùn)作，依法承擔(dān)他們自己的利潤和損失，但內(nèi)部三個(gè)制度改革還沒有作出突破。雖然分配制度改革建立了以利益為中心的分配機(jī)制，但從根本上講，企業(yè)的績效考核仍然是為分級工資制度服務(wù)的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)效益好的時(shí)候，每個(gè)人拿得多，企業(yè)效益差，每個(gè)人拿得少，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，很難發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。

　　國有企業(yè)人力資源管理模式設(shè)計(jì)

　　1.進(jìn)入取決于技術(shù)，崗位靠競聘。企業(yè)人員的流入，需要充分考慮人員的構(gòu)成和需求，擴(kuò)大就業(yè)的來源，通過各種招聘渠道，采用最好的，注意合理搭配和科學(xué)結(jié)合企業(yè)所需的各類人才，努力“讓人民最好的人才和人才”，從而打破傳統(tǒng)人事管理只關(guān)心員工的局面，提高人員的使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的一種手段。由于職位空缺，各級領(lǐng)導(dǎo)不能簽署和發(fā)出調(diào)動(dòng)通知。規(guī)范崗位競爭。公司組織公司管理干部的競爭性招聘，會(huì)計(jì)單位和部門在公司人力資源管理部的監(jiān)督下組織崗位的競爭性招聘。形成一個(gè)內(nèi)部級別預(yù)約系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的新形勢下，國有企業(yè)呼吁多年的“平庸的主管，和平均”，以便管理開放情況，工作能取得杰出的成就，人們可以重用，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

　　2.科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬方案、激勵(lì)模式和員工績效考核模式?，F(xiàn)代企業(yè)往往根據(jù)工作、效率和資本來進(jìn)行多樣化的分配。分配制度，企業(yè)效益中心，適當(dāng)?shù)男劫Y方案的首選職位薪資體系，相結(jié)合的責(zé)任、權(quán)力和利益的員工，增加工資“生活工資”的比例結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大分布水平，以便從根本上解決銷售過程中的突出問題，如脫節(jié)員工的工資和勞動(dòng)力市場，工資水平不反映崗位與勞動(dòng)的差別，工資改革形成了新一輪的平均主義，即“多掙少花”。在員工的績效考核中，員工應(yīng)該充分認(rèn)識到只有組織的整體績效得到提高，員工的個(gè)人績效才能得到充分的肯定。只有激發(fā)個(gè)體員工的積極性，實(shí)現(xiàn)眾多員工的成功，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)該盡一切努力來幫助員工建立組織依賴的概念得到發(fā)展，迫使員工和組織形成一個(gè)利益共同體，最后形成一個(gè)良性的企業(yè)和員工之間的相互作用，從而實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。在這一思路的指導(dǎo)下，可以根據(jù)定量目標(biāo)、過程控制、計(jì)劃實(shí)施、組織建設(shè)、成本控制、公眾評價(jià)等指標(biāo)設(shè)置不同權(quán)重的部門，并按照百分制進(jìn)行匯總。結(jié)果可分為四個(gè)層次:“高級、良好、合格、基本合格”。然后確定各層次的“調(diào)整系數(shù)”。員工的最終績效考核分?jǐn)?shù)應(yīng)為崗位工作績效考核分?jǐn)?shù)乘以部門績效“調(diào)整系數(shù)”。這樣的結(jié)果是對員工進(jìn)行公平的績效考核，也將員工與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。此外，在分配方式上，企業(yè)應(yīng)充分利用按資本分配，進(jìn)行健康的資產(chǎn)持股，利用資產(chǎn)鏈將員工和企業(yè)的利益進(jìn)行整合。

　　3.培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。員工培訓(xùn)是解決國有企業(yè)員工素質(zhì)低下的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)成長的重要措施。現(xiàn)代人力資源管理不僅是對員工日常事務(wù)的管理，更是對如何結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源的研究和探討。科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)是開發(fā)員工潛能的重要途徑。對于低素質(zhì)的員工，為了適應(yīng)內(nèi)部競爭的需要，必須提高自身素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，否則將面臨被淘汰的危險(xiǎn);對于優(yōu)秀的員工來說，他們通常認(rèn)為自己是優(yōu)秀的，可以接受培訓(xùn)，擁有更高的專業(yè)技能，可以實(shí)現(xiàn)“個(gè)人卓越”，所以員工會(huì)格外珍惜專業(yè)流程培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以使員工與企業(yè)的成長緊密聯(lián)系在一起。它不僅可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展對人才需求進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)行人才儲(chǔ)備以保證企業(yè)未來的發(fā)展需求，而且可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理的重要活動(dòng)，能夠產(chǎn)生巨大的增值。

　　4.重塑企業(yè)文化。現(xiàn)代人力資源管理也擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化建設(shè)的使命。員工招聘體現(xiàn)了企業(yè)的就業(yè)觀念和人才觀念。員工培訓(xùn)本身包括企業(yè)使命、管理理念和管理理念的內(nèi)容?？己撕图?lì)機(jī)制可以影響員工的心理模式，形成員工的共同價(jià)值觀，最終形成企業(yè)的價(jià)值觀?？梢?，建立良好的企業(yè)文化對促進(jìn)國有企業(yè)的人力資源管理也起到了積極的作用。良好的企業(yè)文化對于留住優(yōu)秀員工，建立一支勇于創(chuàng)新、作風(fēng)穩(wěn)定、精誠合作的員工隊(duì)伍尤為重要。