如何實施核心人才任職評價

  一、什么是核心人才？

  在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)在市場中的立身之本關(guān)鍵是企業(yè)的核心競爭能力，而核心人才是企業(yè)核心競爭能力的主要創(chuàng)造者，也是市場上各類企業(yè)爭奪的最重要的戰(zhàn)略性人力資源。

  核心人才是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。

  核心人才不僅具有企業(yè)人才的特點，還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強的競爭性，必須建立有利于人才彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。

  二、企業(yè)核心人才具體哪些特點？

  1、具備組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的關(guān)鍵能力

  在企業(yè)里，許多雇主意識到，如果錄用關(guān)鍵能力發(fā)展較好的核心人才，那么這些核心人才在具備特殊職業(yè)技能的人員短缺的情況下，依然能相對較容易地填補這些職位的空缺。

  2、難以從外部勞動力市場輕易獲得

  核心人才最主要的特點是高度的勞動力稀缺性，具體表現(xiàn)為勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，難以從外部勞動力市場輕易獲，其招聘成本要高于一般員工。

  3、培養(yǎng)周期長、難以復(fù)制

  心人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經(jīng)營者和培訓(xùn)管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但行動起來卻常常像是“拳頭打在棉花上”，綿軟無力。核心人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓(xùn)實施專業(yè)性強、難以復(fù)制，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)籌規(guī)劃。

  4、高價值、高績效、高素質(zhì)

  核心人才一般具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

  核心人才所處的位置、所扮演的角色、所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、所發(fā)揮的作用具有特殊性。他們要么掌握企業(yè)的經(jīng)營決策大權(quán)，要么處在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，他們是難以輕易替換的員工。

  5、內(nèi)部人才發(fā)展與培養(yǎng)的“標(biāo)桿”

  “標(biāo)桿員工”具有責(zé)任感，富有團隊精神，積極主動、富有創(chuàng)造力?！皹?biāo)桿員在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，集中體現(xiàn)企業(yè)價值觀的是企業(yè)的標(biāo)桿員工。他們敬業(yè)愛崗，無私奉獻，并以自己的模范行為影響和感染周圍的人。

  6、組織績效提升的“發(fā)動機”

  高效的核心人才管理有助于提升組織的績效表現(xiàn)，提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度。

  7、組織、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的“領(lǐng)頭羊”

  企業(yè)通過引進高層次核心人才，帶動技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新，快速實現(xiàn)落后領(lǐng)域的跨越式發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條“捷徑”。同時，企業(yè)以機制創(chuàng)新為動力，激發(fā)高層次核心人才的創(chuàng)新活力。企業(yè)在堅持“事業(yè)留人”、“感情留人”的基礎(chǔ)上，應(yīng)堅持績效優(yōu)先，建立“本領(lǐng)決定舞臺，業(yè)績體現(xiàn)價值，財富回報才智“的考評激勵機制，為高層次核心人才的價值體現(xiàn)提供有力的保障，充分調(diào)動他們的創(chuàng)新積極性。

  三、案例解讀

  案例分析

  B公司是一家集產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的大型機械制造企業(yè)。截至目前，公司設(shè)有1個研發(fā)中心、2個大型生產(chǎn)基地，員工人數(shù)近3000人。

  隨著企業(yè)的發(fā)展，職責(zé)不清、人員流失、積極性不高等管理上的問題逐漸顯露出來，公司管理者也逐漸認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，但是核心人才的匱乏已經(jīng)成為管理者的難題。在這種局面下，仍然有不少核心才離職。為了留住這些核心人才，管理者也采取了一些措施。比如，提高薪資水平、增加培訓(xùn)機會等，但其效果并不大。

  在這樣的背景下，B公司的管理者提出從公司內(nèi)部培養(yǎng)核心人才的訴求，希望能挖掘內(nèi)部優(yōu)秀人才并加以合適的培養(yǎng)，以培養(yǎng)出能勝任崗位，而且忠誠度較高的優(yōu)秀后備人才。但是，怎么判斷人員是否能勝任崗位？應(yīng)該培訓(xùn)哪些內(nèi)容呢？

  現(xiàn)狀問題及分析

  根據(jù)“二八原則”，企業(yè)中80%的業(yè)績往往是由20%的核心人才完成。隨著核心人才競爭的日益激烈，市場上的核心人才越來越短缺，這一趨勢迫使企業(yè)從內(nèi)部尋找核心人才并加以培養(yǎng)。但是，大多企業(yè)在核心人才的培養(yǎng)和管理方面仍存在一些問題。

  通過深入的訪談和分析，中略咨詢顧問團隊發(fā)現(xiàn)B公司在核心人才培養(yǎng)方面存在以下兩方面的問題：

  （1）不清楚誰是核心人才

  B公司重點培養(yǎng)的是關(guān)鍵性崗位的現(xiàn)有人員，但是這些人中也不乏不能勝任崗位的人員。領(lǐng)導(dǎo)提出要培養(yǎng)能夠勝任崗位的后備人才，但是哪些人能夠勝任崗位呢？應(yīng)該選擇哪些人作為關(guān)鍵陸崗位的后備人員呢？

  目前，B公司管理者并不清楚哪些人是優(yōu)秀人才，缺乏科學(xué)的評選標(biāo)準(zhǔn)，過多關(guān)注關(guān)鍵崗位上人才的專業(yè)和業(yè)務(wù)能力。往往是在某個崗位表現(xiàn)比較好的人員就被晉升到上一級的崗位，但是晉升之后的工作表現(xiàn)卻往往不盡如人意。

  此外，在選拔優(yōu)秀人才時，由于缺乏明確的評選標(biāo)準(zhǔn)，人為因素的影響也較為嚴(yán)重，一些“會表現(xiàn)”的人員往往會得到管理者的關(guān)注，這就有可能導(dǎo)致一些“埋頭干活、不會表現(xiàn)”的優(yōu)秀人才被埋沒。

  （2）  培養(yǎng)機制不健全

  目前 B公司對核心人才的培養(yǎng)僅限于各類培訓(xùn)內(nèi)容的授課，且在內(nèi)容的選擇，隨機性較強，經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)在外面聽了一堂不錯的課程，就把培訓(xùn)師請到公司為這些核心人才授課，或者看市面上流行什么課程就培訓(xùn)什么課程，培訓(xùn)內(nèi)容的針對性不強，且容易與實際工作脫節(jié)，整個培養(yǎng)機制也欠缺系統(tǒng)性。

  解決方案

  中略咨詢顧問團隊指出，人崗匹配是產(chǎn)生績效的前提，企業(yè)在培養(yǎng)核心后備人才時也應(yīng)該以勝任力為前提，選擇具備能夠勝任崗位的能力素質(zhì)的優(yōu)秀人才作為培養(yǎng)對象．并結(jié)合勝任力與人員現(xiàn)現(xiàn)狀之間的差距進行針對性的培養(yǎng)。

  針對B公司提出的咨詢訴求，中略咨詢提出建立核心人才任職評價體系，并在此基礎(chǔ)上搭建系統(tǒng)的核心人才培養(yǎng)機制。

  (1) 建立核心人才能力素質(zhì)的評價體系

  從知識、技能、能力、意識等，多個維度對人員進行評價，以區(qū)分優(yōu)秀人才和普通員工之間的差異，并從中選拔出真正的、能適應(yīng)崗位要求的核心人才。

  在這個過程中，中略咨詢多次對績效優(yōu)秀的員工和一般員工進行深度訪談，深入分析績效優(yōu)秀員工和一般員工產(chǎn)生績效差異的所在，分析他們在工作中關(guān)注的重點和思維方式、對復(fù)雜問題的理解、知識的應(yīng)用等方面的不同之處，從而為獲得核心能力素質(zhì)提供信息／數(shù)據(jù)支撐。同時，在針對不同崗位梳理了評價內(nèi)容的基礎(chǔ)上，明確了各項評價內(nèi)容的評價標(biāo)準(zhǔn)。

  （2）基于任職評價的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)的核心人才培養(yǎng)機制

  在明確了各個崗位的任職要求的基礎(chǔ)上，使用個人需求量表、個人行為量表、心理測量工具等評價工具對人員進行評價，基于人員能力素質(zhì)與崗位勝任要求之間的差距，設(shè)計有針對性的培訓(xùn)項目，并選擇合適的評選方式進行培訓(xùn)。

  項目總結(jié)

  核心人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，而建立優(yōu)秀的后備人才隊伍是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。在實際管理過程中，很多企業(yè)花了大價錢培養(yǎng)優(yōu)秀人員，但是培訓(xùn)效果不佳，人員上崗之后無法勝任崗位。在這種情況下，很多人把責(zé)任推給培訓(xùn)人員，認(rèn)為培訓(xùn)無效。殊不知，人選錯了，再好的培訓(xùn)也無法產(chǎn)生好的效果，當(dāng)然，有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式也是核心人才培養(yǎng)的重要影響因素。