張瑞敏：為何非要顛覆傳統(tǒng)？為何非要“人單合一”

中略導(dǎo)讀

       從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對(duì)應(yīng)的是從產(chǎn)品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態(tài)價(jià)值，從產(chǎn)品價(jià)值變成用戶交互價(jià)值、生態(tài)價(jià)值。

       所有的商業(yè)模式都是根據(jù)時(shí)代發(fā)展而產(chǎn)生的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后面肯定是一個(gè)比互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那就是物聯(lián)網(wǎng)。如何做成一個(gè)真正的物聯(lián)網(wǎng)模式？我們的“人單合一”對(duì)物聯(lián)網(wǎng)方面的探索，哈佛商學(xué)院等著名商學(xué)院專(zhuān)家學(xué)者普遍認(rèn)為這是一個(gè)方向。

一、為何非要顛覆傳統(tǒng)模式

       1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了工業(yè)時(shí)代

       管理大師德魯克提出“互聯(lián)網(wǎng)消除距離”，把泰勒、馬克思·韋伯和法約爾三位古典管理理論者的先驅(qū)理論都給顛覆掉了。泰勒體現(xiàn)的就是流水線，流水線的效率帶來(lái)的是大規(guī)模制造，但是現(xiàn)在是要求大規(guī)模定制。而馬克思·韋伯的科層制也會(huì)被顛覆，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的零距離帶來(lái)的是去中心化。每個(gè)人都是中心，以自我為中心，可成為創(chuàng)客、小微。法約爾的職能管理理論也會(huì)被顛覆。去中心化之后就是去中介化，中層干部沒(méi)有存在必要了。前些年海爾去掉了一萬(wàn)多名中層管理干部，讓他們要么創(chuàng)業(yè)要么離開(kāi)。當(dāng)時(shí)我們很擔(dān)心，外界質(zhì)疑非常大，但情況并沒(méi)有想象中那么壞，現(xiàn)在海爾沒(méi)有中層管理部門(mén)，沒(méi)有中層管理人員，每個(gè)人都是中心。

       2.平臺(tái)理論及雙邊市場(chǎng)

       每個(gè)時(shí)代都有新的管理模式，這是時(shí)代造成的。當(dāng)大規(guī)模制造變成平臺(tái)、雙邊或者多邊市場(chǎng)，名牌不是核心，而平臺(tái)成為核心。世界上很多中國(guó)制造其實(shí)是代工。工業(yè)化時(shí)代要么是名牌，要么是名牌的代工企業(yè)。但是現(xiàn)在，要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。如果不擁有電商平臺(tái)只能夠在電商上面銷(xiāo)售。所以，在當(dāng)下平臺(tái)是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

       2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主讓·梯若爾提出平臺(tái)指導(dǎo)理論：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是雙邊市場(chǎng)，打開(kāi)了阻礙市場(chǎng)效率的制度黑箱，結(jié)果是非線性的雙邊市場(chǎng)或者多邊市場(chǎng)取代了線性單邊市場(chǎng)。過(guò)去單邊市場(chǎng)就是企業(yè)和顧客，企業(yè)制造后到代理商到商店再到用戶，但是現(xiàn)在電商是雙邊市場(chǎng)，一邊是所有的供應(yīng)商，另一邊是所有的客戶，大家自己在上面交互，從線性到非線性。

       3.物聯(lián)網(wǎng)將顛覆平臺(tái)模式

       物聯(lián)網(wǎng)是不同于互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)新模式。與平臺(tái)模式最大的不同，就是終身用戶時(shí)代，也就是個(gè)性化定制和體驗(yàn)迭代，所以西方有理論說(shuō)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看擁有的終身用戶有多少。

       梅特卡夫定律提出：網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方的速度增長(zhǎng)，擁有用戶才可能有網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。電商取代了傳統(tǒng)商業(yè)，但屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，一般是不可以交互，只是有顧客在上面與供應(yīng)商在交易，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)一定是交互平臺(tái)，所以電商一定被顛覆。

二、為什么一定是“人單合一”

       并不是說(shuō)“人單合一”是唯一模式，但一定符合這個(gè)方向，因?yàn)椤叭恕笔菃T工，“單”不是狹義定單而是廣義的，即用戶的需求?！叭藛魏弦弧卑褑T工和用戶的需求連在一起，由員工去創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

       1.企業(yè)組織的顛覆

       諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯在1937年寫(xiě)的《企業(yè)的性質(zhì)》一書(shū)中，定義了企業(yè)為什么要成為企業(yè)：因?yàn)橐獪p少交易成本，所以才要成立企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部不可以交易。

      “人單合一”模式最早受到專(zhuān)家質(zhì)疑，認(rèn)為違反科斯定律，因?yàn)榭扑估碚摬辉试S企業(yè)內(nèi)部有組織，而海爾卻讓企業(yè)變成內(nèi)部還有組織，其實(shí)不是我顛覆科斯，而是因?yàn)榭扑苟稍谀且粋€(gè)時(shí)代是對(duì)的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要變革。

       量子管理學(xué)的提出者牛津大學(xué)左哈爾教授曾經(jīng)到訪海爾兩次，她認(rèn)為21世紀(jì)一定是量子管理的時(shí)代，恰好海爾符合。量子管理認(rèn)為，社會(huì)不是原子構(gòu)成的，是由能量球構(gòu)成的，所有的能量球相互碰撞之后會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新的能量，“量子糾纏”是指兩個(gè)量子之間不管距離多遠(yuǎn)都是有關(guān)聯(lián)的。

       比如不管怎么照鏡子，鏡子里的你和實(shí)際的你永遠(yuǎn)是一樣的，這就是“人單合一”，員工和用戶始終連在一起，不管用戶有什么需求員工一定創(chuàng)造，不管離多遠(yuǎn)兩者都有關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)企業(yè)這兩者沒(méi)有關(guān)聯(lián)。

       我們把中層的管理層都去掉之后，海爾變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。企業(yè)的科層有10層甚至更多，通用汽車(chē)管理層14層，企業(yè)越大層級(jí)越多，層級(jí)多互相之間就不通；企業(yè)越大，官僚主義越嚴(yán)重。海爾沒(méi)有層級(jí)，完全變成平臺(tái)。

       2.人的定位的顛覆

       我們希望員工做的是“自主人”，是對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”假設(shè)的發(fā)展，“自主人”可以自主創(chuàng)造自己的價(jià)值，正如德魯克所說(shuō)，讓每個(gè)人成為自己的CEO，體現(xiàn)自身價(jià)值。

       海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。第一種人是平臺(tái)主。就是你在這一領(lǐng)域里能夠創(chuàng)造一個(gè)什么樣的平臺(tái)，比如說(shuō)冰箱平臺(tái)主，是搭建一個(gè)全球的冰箱的平臺(tái)，平臺(tái)上有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，基本上類(lèi)似于承擔(dān)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)的任務(wù);第二種人是小微主。

       我們現(xiàn)在大概分了兩千多個(gè)小微，我們規(guī)定每個(gè)小微組織不超過(guò)八個(gè)人。小微可以自創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)客，我們稱(chēng)之為三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。比如小帥影院就是自創(chuàng)業(yè)。沒(méi)人批準(zhǔn)、沒(méi)有資金、沒(méi)有設(shè)備，必須自己去找。他們先找的資源，技術(shù)資源找到了美國(guó)硅谷，關(guān)鍵件找的是美國(guó)的德州儀器，制造放在武漢光谷組裝。我們叫做“世界是我的人力資源部”“世界是我的研發(fā)部”。

        對(duì)于創(chuàng)客，所有資本和人力都應(yīng)該社會(huì)化。海爾是不給小微創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提供資金的，要自己吸引風(fēng)投，如果沒(méi)有風(fēng)投看好項(xiàng)目，沒(méi)有人投資，就必須解散。小帥最后做起來(lái)了，已經(jīng)引入B輪，成員自己也跟投了。目前，小帥已經(jīng)在國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域占據(jù)了很大的比例。

       3.薪酬的顛覆

       薪酬一定是企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)到底往哪里走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。我們也曾經(jīng)引進(jìn)美國(guó)KPI考核方式，那一套東西真的非常復(fù)雜，現(xiàn)在我們企業(yè)薪酬考核完全用不同于KPI的機(jī)制。

       諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者哈特提出的不完全契約理論，出現(xiàn)了委托代理理論分支，但是仍然沒(méi)有解決企業(yè)邊界的決定性因素這一個(gè)基本問(wèn)題，因?yàn)橹挥袡M軸，沒(méi)有縱軸，沒(méi)有和用戶連在一起讓用戶進(jìn)入邊界里面。

       而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)無(wú)邊界，如果你把企業(yè)還當(dāng)成邊界，就不可以。“人單合一”恰恰是完全契約理論。小帥影院所有人的控制權(quán)和收入權(quán)一致。引入風(fēng)投之后，員工也可以跟投，獲得了2%的股份。

三、 “人單合一”為什么一定會(huì)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代暢通無(wú)阻

       1.關(guān)于范式的轉(zhuǎn)換

      “人單合一”是物聯(lián)網(wǎng)范式，是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)范式的顛覆。范式顛覆一定是世界觀的改變。如果世界觀沒(méi)有改變，不可能改變一個(gè)范式。顧客通約性就是說(shuō)不能把兩個(gè)范式之間的內(nèi)容互相比較，是不可比的?；ヂ?lián)網(wǎng)是1對(duì)N，物聯(lián)網(wǎng)是N對(duì)1，即所有的解決方案都為這一個(gè)用戶提供。

       我們探求的商業(yè)模式首先是互聯(lián)工廠，我們的COSMO平臺(tái)已經(jīng)成為德國(guó)工業(yè)4.0和美國(guó)的先進(jìn)制造業(yè)之外的第三種模式。最大不同在于，德國(guó)是智能制造，海爾是互聯(lián)平臺(tái)，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。

       物聯(lián)網(wǎng)很重要的一點(diǎn)就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)。我們做三店合一，線上、線下加社區(qū)微店，組建一個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。為什么現(xiàn)今很多智能產(chǎn)品遲遲不能引爆？因?yàn)檫€是兩元關(guān)系，物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)建立三元關(guān)系，要加上用戶相互之間的關(guān)系，他們相互討論這個(gè)產(chǎn)品，但目前在電商平臺(tái)上仍是兩元關(guān)系。

       2.“人單合一”的普適性、社會(huì)性

       企業(yè)不是要出產(chǎn)品而是要出創(chuàng)客。出產(chǎn)品，組織再大也有倒臺(tái)的一天，如果出創(chuàng)客，總會(huì)不斷的創(chuàng)造新的東西。另外，創(chuàng)業(yè)一定不是爭(zhēng)第一，而是爭(zhēng)唯一。

       典型的是柯達(dá)，全世界第一，膠卷被顛覆掉；手機(jī)領(lǐng)域諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋(píng)果顛覆諾基亞。因?yàn)橹Z基亞是通訊工具，蘋(píng)果手機(jī)是網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，這是最大不同，曾經(jīng)第一，但瞬間沒(méi)有了。現(xiàn)在不是大到不能倒，而是大了容易倒。

       海爾的模式可以通用，普世價(jià)值是可以國(guó)際化的。我們兼并很多企業(yè)，包括日本三洋白色家電、新西蘭斐雪派克以及GE家電。所有兼并企業(yè)都沒(méi)有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。

       在企業(yè)內(nèi)部我們過(guò)去常用的就是美國(guó)杜邦公司做的杜邦模型，一是以顧客為中心，二是內(nèi)部自我循環(huán)。我們做的一個(gè)是比率乘數(shù)，一個(gè)叫做價(jià)值乘數(shù)。這兩者之間相輔相成。

       這里有一個(gè)交互用戶和交互用戶價(jià)值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。交互用戶，即產(chǎn)品買(mǎi)過(guò)去不是一次性的，還提出了要求，再滿足體驗(yàn)，就是定制化，不斷有定制化，就會(huì)產(chǎn)生交互用戶價(jià)值，然后就是終身用戶和生態(tài)價(jià)值，終身用戶就在生態(tài)里。

       比如一個(gè)烤箱賣(mài)出之后，客戶關(guān)心的不是烤箱而是烤箱烤出來(lái)的食品，最后形成烤箱圈，結(jié)果又把很多賣(mài)雞蛋的、賣(mài)面粉的人都吸引進(jìn)來(lái)了，變成一個(gè)生態(tài)價(jià)值圈，這就從顧客上升到交互用戶，從交互用戶上升到終身用戶，對(duì)應(yīng)是從產(chǎn)品上升到用戶交互，用戶交互上升到生態(tài)價(jià)值，從產(chǎn)品價(jià)值變成用戶交互價(jià)值，變成生態(tài)價(jià)值。

       并購(gòu)GE家電時(shí)，他們恰恰是有顧客沒(méi)有用戶，現(xiàn)在GE也開(kāi)始做小微。他們接受這一點(diǎn)其實(shí)很難，第一，125年來(lái)一直是線性管理，顛覆很難；第二有工會(huì)。但他們覺(jué)得“人單合一”一定行，是因?yàn)檫@個(gè)本質(zhì)是把人放在第一位，讓人發(fā)揮自己的能力，人人平等。

       這種模式我們比喻為沙拉，蔬菜相當(dāng)于各國(guó)文化，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是“人單合一”。因?yàn)椤叭藛魏弦弧闭嬲墙夥湃说哪芰?，真正的發(fā)揮人的價(jià)值。

      “人單合一”的社會(huì)化也是一樣的。上海的一家醫(yī)院，原來(lái)也是虧損了，然后用我們的模式開(kāi)始管理，很短的時(shí)間內(nèi)變化了。“人單合一”到醫(yī)院就是“醫(yī)患合一”，這個(gè)醫(yī)院現(xiàn)在在行業(yè)里各項(xiàng)指標(biāo)名列前茅。

       3.從損益表到共贏增值

       過(guò)去海爾使用損益表，即收入減成本費(fèi)用等于利潤(rùn)，現(xiàn)在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在里面，不但有硬件收入還有生態(tài)收入。我們和損益表的發(fā)明者——美國(guó)的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)聯(lián)系，想要做共贏增值表，目前由海爾、美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和清華大學(xué)三家共同推進(jìn)，希望將來(lái)這可以變成檢驗(yàn)物聯(lián)網(wǎng)是否更優(yōu)化的一個(gè)試金石。  

       馬克思在《資本論》第一卷提到工人有兩個(gè)時(shí)間：一個(gè)叫必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，一個(gè)叫剩余勞動(dòng)時(shí)間。

       必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間是創(chuàng)造必要價(jià)值，那就是他的工資。

       剩余勞動(dòng)時(shí)間是創(chuàng)造資本家的價(jià)值。第三卷說(shuō)將來(lái)企業(yè)是由工人親自掌管的合作性企業(yè)，這一個(gè)合作性企業(yè)和原來(lái)最大不同是消除了資本和勞動(dòng)力的對(duì)立，并且使初始工人變成自己的資本家。這也就是我們的“人單合一”，海爾小微符合馬克思這一理論。

(完)