經(jīng)營和管理發(fā)生矛盾，應(yīng)該服從誰？經(jīng)營！

中略導(dǎo)讀

       我們的管理導(dǎo)向要明確“為誰用權(quán)”，這直接決定一個(gè)管理體制的效率與活力。分權(quán)集權(quán)都是控制，只要落實(shí)為分權(quán)可以市場驅(qū)動(dòng)，集權(quán)也可以市場驅(qū)動(dòng)。并且，我們需要始終記住，真理是：管理一定要為經(jīng)營服務(wù)！

權(quán)力驅(qū)動(dòng)，還是市場驅(qū)動(dòng)？

       一個(gè)組織沒有效率，我們往往認(rèn)為是沒有放權(quán)，但是放權(quán)之后，并沒有得到改觀；我們又認(rèn)為是管理流程的問題，但優(yōu)化管理流程之后，也沒有多少效果，仍然是與內(nèi)部打交道比與外部還要難。

       這是什么原因呢？放權(quán)和管理流程優(yōu)化（流程優(yōu)化本質(zhì)上也是責(zé)權(quán)問題）都沒有錯(cuò)，但是我們必須解決一個(gè)本質(zhì)的問題：為誰用“權(quán)”——這是我們的管理導(dǎo)向，直接決定了一個(gè)管理體制的效率與活力。

       為誰用“權(quán)”呢？我們在行使責(zé)權(quán)和流程優(yōu)化時(shí)經(jīng)常會遇到一個(gè)誤區(qū)：是權(quán)力驅(qū)動(dòng)，還是市場驅(qū)動(dòng)？這一誤區(qū)具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)方面是以“老板”為中心，進(jìn)行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經(jīng)營與發(fā)展”的需要去決策；另一個(gè)方面是集團(tuán)部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當(dāng)然，集團(tuán)確實(shí)有控制的功能，但更重要的是，集團(tuán)是一個(gè)“專業(yè)支持”部門，是一個(gè)激發(fā)思考、讓思考和行動(dòng)透明的組織者。

       為誰用“權(quán)”——由“權(quán)力驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動(dòng)”。一旦確立了由市場驅(qū)動(dòng)，我們才能真正解決集團(tuán)是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

       我們看一個(gè)案例來體會。

       據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。2009年年初，任正非在《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿?！?/span>

       任正非受美軍特種部隊(duì)的啟示頗大：美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報(bào)專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，在前方尋找作戰(zhàn)目標(biāo)，并進(jìn)行分析制定作戰(zhàn)方案，在權(quán)限范圍內(nèi)，直接指揮后方炮火。而以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開炸。這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項(xiàng)目管理上，依據(jù)“條款、簽約、價(jià)格”三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟Ｕ{(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并且大大縮短決策過程，大大提升內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

       具體來講，以市場驅(qū)動(dòng)在組織和流程上如何體現(xiàn)呢？

       組織方面。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部（中央研究部），現(xiàn)在改由PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）來承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。現(xiàn)在是每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場、財(cái)務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實(shí)現(xiàn)由市場驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

       人事安排上。華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的，按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。

       運(yùn)作流程上。市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

       接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT（投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè)）同意為該產(chǎn)品投資。

       用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部“擦屁股”?，F(xiàn)在的產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓寬帶產(chǎn)品PDT的人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。

       采購人員也沒等項(xiàng)目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財(cái)務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。

       在考核激勵(lì)時(shí)，業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)環(huán)節(jié)與市場的整體成果掛鉤，每個(gè)環(huán)節(jié)承擔(dān)該環(huán)節(jié)在市場上表現(xiàn)出來的相應(yīng)績效。

       這樣，就形成了“統(tǒng)一于爭奪市場”的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅(qū)動(dòng)。

       這里談到的是分權(quán)情況下，如何實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)的流程協(xié)同。那么有一個(gè)問題：在集權(quán)的情況下能不能實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)流程呢？因?yàn)槠髽I(yè)在起步時(shí)，一般是集權(quán)的，任正非在這次講話中也說到：“我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司?！焙茱@然，是否市場驅(qū)動(dòng)，不是集權(quán)與分權(quán)的問題，分權(quán)可以市場驅(qū)動(dòng)，集權(quán)也可以市場驅(qū)動(dòng)，只要“掌權(quán)者”不是享受“審批”的快感，而是堅(jiān)持一切為了前線的勝利，承擔(dān)“市場責(zé)任”。就如任正非在華為高度集權(quán)的發(fā)展初期，對研發(fā)部門所言“華為沒有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一橫拉長一點(diǎn)。要想成為院士，就不要來華為?！边@里的“院土”，就是任正非說的“工程商人”。企業(yè)是搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。只要確立“市場主義”，分權(quán)可以市場驅(qū)動(dòng)，集權(quán)也可以市場驅(qū)動(dòng)。

       再一個(gè)問題是，我們談集團(tuán)是對一線的支持，那么集團(tuán)的管理是不是不需要對一線進(jìn)行控制呢？控制一定是要的，內(nèi)控需要的控制點(diǎn)是必須的。問題是我們怎么理解控制。從另一個(gè)角度講，控制就是放權(quán)，放權(quán)也是控制?？刂凭腿缫粋€(gè)圈，圈內(nèi)進(jìn)行控制，圈外無限的范圍可以自由發(fā)揮自主性。當(dāng)然，控制也是一切從經(jīng)營的角度出發(fā)，在活力與風(fēng)險(xiǎn)間進(jìn)行平衡，控制不是問題，關(guān)鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有“經(jīng)營意識”。舉例來說，在華為報(bào)銷差旅費(fèi)是很快的。首先在出差申請方面很嚴(yán)格，出差必須是要解決什么問題，有價(jià)值，相關(guān)部門愿意承擔(dān)這個(gè)成本。其次，他假定每個(gè)人是信用良好，因此，差旅費(fèi)由部門審核，財(cái)務(wù)審批就可以直接報(bào)銷，根本不需要層層審批。當(dāng)然，事后配套審計(jì)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)事人及相關(guān)負(fù)責(zé)人都要承擔(dān)責(zé)任，信用記錄不良，不僅僅影響以后的報(bào)銷時(shí)間，也影響到相關(guān)人員的任用和利益，嚴(yán)重的甚至開除。再如，前述一線的客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理形成的鐵三角，可以根據(jù)“條款、簽約、價(jià)格”三個(gè)授權(quán)文件，呼喚炮火，指揮后方平臺，這是分權(quán)呢還是控制呢？這既是分權(quán)也是控制?？刂凭褪秋L(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營活力的權(quán)衡。

       還有一個(gè)問題是，總部與一線的業(yè)務(wù)協(xié)同是很容易理解的，但是戰(zhàn)略、人力資源等（也有業(yè)務(wù)支持的功能）并不是業(yè)務(wù)協(xié)同部門，他們?nèi)绾萎a(chǎn)生集團(tuán)管理的價(jià)值呢？這個(gè)前文已說得很清楚，集團(tuán)部門不是審批者，而是組織者，讓溝通流暢，讓思考發(fā)生，讓責(zé)任承擔(dān)，讓行動(dòng)透明，讓資源配置優(yōu)化。而不是坐在辦公室里的審批者，也不是到處巡視“抓小偷的警察”。

制度第一，還是經(jīng)營第一？

       管控體系的另一個(gè)導(dǎo)向是：制度第一，還是經(jīng)營第一？管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，制度也要有權(quán)威。但當(dāng)兩者發(fā)生了矛盾如何解決？

       我們看看下面的案例：

       某零售公司規(guī)定，24小時(shí)必須送貨到家。這一規(guī)定是為提升顧客服務(wù)滿意度。有一個(gè)小伙子結(jié)婚，買了幾萬元錢的電器，結(jié)賬的時(shí)候，問題來了，因?yàn)樗姆孔友b修還沒完全結(jié)束，需要三天后到貨，因此與門店商量，能否三天后送貨。售貨員很堅(jiān)決地回答：不行，因?yàn)橛幸?guī)定必須24小時(shí)送貨到家。再說還是不行，因?yàn)?，如果不?4小時(shí)送到家，他們會被考核扣錢的。沒辦法，找來店長，店長和店員一樣表示，不行！因?yàn)橛幸?guī)定，要被考核。最后，該小伙子非常憤怒，一氣之下，取消了訂單。

       再看另一個(gè)例子：

       甲企業(yè)是一個(gè)冶煉企業(yè)，連續(xù)型生產(chǎn)，生產(chǎn)不能停頓。由于當(dāng)時(shí)原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續(xù)型生產(chǎn)，原料到位時(shí)間要求很高。采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財(cái)務(wù)部堅(jiān)決不付款，因?yàn)榻灰缀贤墓?yīng)商名稱和發(fā)票名稱不相同，由于供應(yīng)商的情況，如果再改采購合同，時(shí)間需要拖延兩天，在此情況下，財(cái)務(wù)仍然堅(jiān)持不能付款，必須合同與發(fā)票名稱相一致才能付款，結(jié)果雙方大吵起來。這又是誰的錯(cuò)呢？

       經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾，應(yīng)該服從誰？經(jīng)營！這是毫無疑問的，但制度的權(quán)威是不是受到了傷害呢？

       我們要記住一個(gè)原則——例外原則。在出現(xiàn)與制度規(guī)定不符合的情況下，不是不能做，而是權(quán)限內(nèi)員工或者管理者決策后進(jìn)行。比如前一個(gè)案例，店員就應(yīng)該有權(quán)力，或者至少店長有權(quán)力進(jìn)行決定，三天后送貨。后一個(gè)案例，當(dāng)事人應(yīng)報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，在主管領(lǐng)導(dǎo)審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續(xù)。

       總而言之，我們的管理導(dǎo)向要明確“為誰用權(quán)”，這直接決定一個(gè)管理體制的效率與活力。分權(quán)集權(quán)都是控制，只要落實(shí)為分權(quán)可以市場驅(qū)動(dòng)，集權(quán)也可以市場驅(qū)動(dòng)。并且，我們需要始終記住，真理是：管理一定要為經(jīng)營服務(wù)！