腦袋決定位置丨戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想

　　中略導(dǎo)讀：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引著集團(tuán)公司的人員編制預(yù)算，企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與人員編制預(yù)算策略的差異。不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同時(shí)期的人員編制預(yù)算側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。所以集團(tuán)公司人員編制預(yù)算應(yīng)充分考慮和適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。人員編制預(yù)算必須以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為前提，這樣人員編制預(yù)算才能起到支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

　　從另外一個(gè)角度說，人員編制預(yù)算目標(biāo)要具有戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在人員編制預(yù)算中。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有人員編制預(yù)算作為支撐，將不具備可操作性；沒有戰(zhàn)略作為指引的人員編制預(yù)算將是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升企業(yè)價(jià)值，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人員編制預(yù)算將推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提升，使企業(yè)在一個(gè)更高的水平下發(fā)展，所以人員編制預(yù)算思想一定要具有戰(zhàn)略視角。

　　如圖所示：

一、滿足戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)人才需求

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往決定人才需要。在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把握潛在人才需求的時(shí)候，我們要透過戰(zhàn)略目標(biāo)指引了解人才需求，同時(shí)要盤點(diǎn)現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀，制定縮短差距的人才改善行動(dòng)計(jì)劃。這就要求集團(tuán)公司總部要做到如下幾點(diǎn)：
首先，明確經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。要有經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略圖，人力資源部門在接到戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)分解下來的行動(dòng)計(jì)劃，透過這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃完全可以匹配公司的戰(zhàn)略發(fā)展，這個(gè)工作是在公司未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃前期就需要進(jìn)行的HR預(yù)算。

　　其次，盤點(diǎn)現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀。根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)能擴(kuò)張時(shí)期的戰(zhàn)略需求，主動(dòng)有效的識(shí)別產(chǎn)能擴(kuò)張階段企業(yè)核心人才的需求，以確定招聘或者裁員的人數(shù)。
最后，進(jìn)行缺崗人員的模型分析，編制人員編制預(yù)算，做好定編定崗工作，將招聘做得更有前瞻性和有效性。

二、遵從組織內(nèi)外部有效人才供給能力

　　在很多企業(yè)的實(shí)踐中，業(yè)務(wù)部門成為人員編制預(yù)算的主導(dǎo)，他們使用更為便捷的人員編制預(yù)算工具來實(shí)現(xiàn)不花費(fèi)過多時(shí)間，動(dòng)態(tài)對(duì)人才需求進(jìn)行短期規(guī)劃和編制。
首先，緊密鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和外部人才市場，動(dòng)態(tài)更新用人標(biāo)準(zhǔn)；以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，短期預(yù)測人才需求；基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面評(píng)估來選擇供給策略，最大化降低“人崗不匹配成本”。

　　其次，利用標(biāo)準(zhǔn)化、成本低廉的評(píng)估工具和市場數(shù)據(jù)來對(duì)人才數(shù)量、能力和人才利用率進(jìn)行即時(shí)盤點(diǎn)，幫助制定人才管理策略。利用技能矩陣即時(shí)盤點(diǎn)人才數(shù)量和技能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組合最優(yōu)化。

　　最后，由提前預(yù)測空缺轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r(shí)補(bǔ)給空缺，內(nèi)部供給和外部引進(jìn)相結(jié)合：在人才需求更加不確定和難以預(yù)測的前提下，兩種供給模式必定是共同存在且彼此結(jié)合。在內(nèi)部供給難以滿足時(shí)更多依賴外部引進(jìn)來提升供給效率。同時(shí)，依據(jù)組織人才內(nèi)外部供給能力現(xiàn)狀，強(qiáng)化兩個(gè)供給渠道的效能，以最大限度提升人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值。

　　所以，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想應(yīng)該緊跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境并保持適度的彈性，遵從于組織所處的行業(yè)、戰(zhàn)略、發(fā)展?fàn)顟B(tài)，遵從組織內(nèi)外部有效人才供給能力，這樣，才能使人員編制預(yù)算管理有效落地。

三．假定人均勞效指標(biāo)可持續(xù)改善

　　企業(yè)管理是一門實(shí)踐科學(xué)，沒有任何一個(gè)企業(yè)可以管理到?jīng)]有問題的程度，換言之，即便再優(yōu)秀的企業(yè)，在管理上都不同程度的存在著一定的提升空間。比如，跨部門的業(yè)務(wù)流程，各個(gè)部門在具體分工上存在一些交叉，各個(gè)部門的部門職能也并不明確，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一些事情，誰也不知道該找哪個(gè)部門，或者各個(gè)部門又似乎都不需要承擔(dān)責(zé)任。不僅如此，部門內(nèi)部對(duì)下面的員工也只是有大致的分工方向，沒有非常具體明確的任務(wù)。對(duì)于企業(yè)內(nèi)一些需要多個(gè)崗位才能完成的工作，也沒有明確的分工，往往是依賴于員工的自覺性和崗位之間的人為協(xié)調(diào)。

　　上述這些問題，往往導(dǎo)致了企業(yè)人均勞效降低，企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)、完善的職責(zé)界定辦法。即便是相對(duì)于某一穩(wěn)定時(shí)期完善的運(yùn)營體系，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變或內(nèi)部人員流動(dòng)后，新問題會(huì)不斷出現(xiàn)，特別是當(dāng)集團(tuán)公司達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，企業(yè)的正常運(yùn)行往往更為依靠系統(tǒng)來保障，而不是靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或管理技能。所以，建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想勢(shì)在必行，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，達(dá)到在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“職責(zé)清晰、分工明確，事事有人做，人人有事做”的境地，明確企業(yè)在每一個(gè)職能方向上有哪些具體的事項(xiàng)，同時(shí)還可以幫助企業(yè)考慮流程是否需要進(jìn)一步優(yōu)化，提高企業(yè)整體運(yùn)作效率，提高人均勞效，降低人工成本。換句話講，優(yōu)員增效講成為企業(yè)管理的一個(gè)永恒話題。

四、一級(jí)預(yù)算與二級(jí)預(yù)算相結(jié)合的雙向預(yù)算模式

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想的前提條件是：集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略預(yù)算機(jī)制能夠支撐將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略預(yù)算從集團(tuán)總部向各產(chǎn)業(yè)板塊（擬或是二級(jí)集團(tuán)或SBU）進(jìn)行預(yù)算（一級(jí)預(yù)算,即，總分預(yù)算），同時(shí)，從各產(chǎn)業(yè)板塊（或二級(jí)集團(tuán)或SBU）向子公司(三級(jí)公司或二級(jí)SBU)進(jìn)行預(yù)算（二級(jí)預(yù)算,二級(jí)總分預(yù)算），一級(jí)預(yù)算與二級(jí)預(yù)算相結(jié)合，構(gòu)成戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)公司人員編制雙向預(yù)算模式。

　　如圖所示：

　　傳統(tǒng)的人員編制預(yù)算，通常需要以已往經(jīng)驗(yàn)或歷史數(shù)據(jù)為參考來進(jìn)行定編、定崗，根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算周期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的人員編制水平為基礎(chǔ)來編制預(yù)算，即無法納入主要變量的現(xiàn)狀預(yù)算，一般稱為基本預(yù)算。這種人員編制預(yù)算方法的缺點(diǎn)就是“無法納入人均勞效變量、業(yè)務(wù)增長變量、管理差異要素、技能差異要素、規(guī)模差異要素”等等對(duì)人員編制所產(chǎn)生的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)影響，靜態(tài)的預(yù)算過于機(jī)械呆板、適應(yīng)性、關(guān)聯(lián)性、可比性差（這也是基本預(yù)算方法的致命缺點(diǎn)）。

　　由于在未充分考慮在市場經(jīng)濟(jì)條件下,實(shí)際人員編制往往與計(jì)劃差距很大，以致常常使基本預(yù)算失去了控制考核的可行性，也就需要我們做出預(yù)算調(diào)整。這時(shí)，就需要采取變動(dòng)預(yù)算，變動(dòng)預(yù)算就是專為克服基本預(yù)算方法的缺陷而設(shè)計(jì)的，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的內(nèi)在依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的人員編制水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種復(fù)雜情況下人員編制動(dòng)態(tài)預(yù)算的一種方法。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算，要做到基本預(yù)算與變動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。也就是經(jīng)過批準(zhǔn)的各級(jí)預(yù)算,在執(zhí)行中因特殊情況需要增加或者減少人員編制,使原批準(zhǔn)的人員編制預(yù)算保持?jǐn)?shù)量上的平衡，使企業(yè)管理高層對(duì)未來一年的人員編制預(yù)算進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，倉促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的人力資源管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。

六、依照價(jià)值特征按“單元類項(xiàng)”進(jìn)行分類預(yù)算

　　大型企業(yè)集團(tuán)人員編制雙向預(yù)算模式，是由集團(tuán)總公司向產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行一級(jí)預(yù)算，各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊向子公司進(jìn)行二級(jí)預(yù)算，最后由子公司再進(jìn)行本級(jí)人力資源預(yù)算。在人員編制雙向預(yù)算模式中，也依照價(jià)值特征按“單元類項(xiàng)”進(jìn)行分類預(yù)算，如下圖所示：