從計(jì)劃到落地丨將戰(zhàn)略目標(biāo)翻譯成人員編制管控目標(biāo)

　　中略導(dǎo)讀：在某一評價(jià)周期內(nèi)，集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠達(dá)成，取決于集團(tuán)公司及各子公司及全體員工是否清晰理解了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚自己為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去實(shí)施。這就需要我們能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，正確地分解成人員編制管控目標(biāo)，以此為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成提供必須的人員數(shù)量和相應(yīng)的人才質(zhì)量，這是實(shí)現(xiàn)人員編制預(yù)算與管控的基礎(chǔ)。

　　我們考慮集團(tuán)公司及各下屬子公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、各下屬子公司目前發(fā)展?fàn)顩r、各子公司人員數(shù)量所占總公司的人員編制預(yù)算比例、各下屬子公司所在行業(yè)發(fā)展水平等等因素，遵循公平、統(tǒng)一、個(gè)性化、溝通協(xié)商等原則，將戰(zhàn)略目標(biāo)翻譯成清晰而具體的人員編制管控目標(biāo)。

一、確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)人員編制管控的前提和基礎(chǔ)。根據(jù)集團(tuán)公司及各下屬子公司過往的歷史數(shù)據(jù)，對戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解進(jìn)行測算，通過測算結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與完善。

　　在確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，往往需要從以下三方面權(quán)衡各個(gè)目標(biāo)方案：

①戰(zhàn)略目標(biāo)方向的正確程度；
②戰(zhàn)略目標(biāo)可望實(shí)現(xiàn)的程度；
③期望效益的大小。

　　對這三個(gè)方面宜作綜合考慮。所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)，三個(gè)方面的期望值都應(yīng)該盡可能大。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性、可操作性決定了人員編制管控的可行性和準(zhǔn)確性。尤其，針對實(shí)施中的戰(zhàn)略，其具體的年度戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要根據(jù)上一年度或?qū)嵤┲芷诘膽?zhàn)略績效達(dá)成情況，以前內(nèi)外部環(huán)境的重大變化做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整或修訂，為準(zhǔn)確的人員編制預(yù)算與控制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　確定各級戰(zhàn)略目標(biāo)，還必須掌握好決斷時(shí)機(jī)。因?yàn)閼?zhàn)略決策不同于戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)術(shù)決策常常時(shí)間要求會比較緊迫，回旋余地很小，而戰(zhàn)略目標(biāo)決策的時(shí)間壓力相對不大。在確定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的問題上，一方面要防止在機(jī)會和困難沒有搞清楚之前的輕率決策；另一方面又要防止優(yōu)柔寡斷，貽誤時(shí)機(jī)。 

二、從戰(zhàn)略目標(biāo)到經(jīng)營考核指標(biāo)

　　從戰(zhàn)略目標(biāo)到經(jīng)營考核指標(biāo)，是從戰(zhàn)略到運(yùn)營形成管理閉環(huán)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，它是戰(zhàn)略發(fā)揮導(dǎo)向與牽引作用的前提和基礎(chǔ)。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落地？就是通過戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)到經(jīng)營考核指標(biāo)導(dǎo)向中去。一個(gè)企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)最重要的決策是企業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映了企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預(yù)期達(dá)到的市場地位應(yīng)該是最優(yōu)的市場份額，而如何驅(qū)動組織中的每一個(gè)人去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這就需要通過經(jīng)營績效考核指標(biāo)來傳遞。

　　經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在經(jīng)營考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，這個(gè)分解既有縱向的分解，也有橫向的分解、還需要有時(shí)間維度的分解，它即是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是經(jīng)營考核指標(biāo)的分解，最終會成為各個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,從而使組織中每個(gè)職位被賦與了對應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)起各自的崗位職責(zé)。

　　經(jīng)營考核是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效驅(qū)動工具，經(jīng)營考核指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的行動方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績和指標(biāo)才可能促使戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

三、將人均勞效指標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營考核指標(biāo)

　　“人均勞效指標(biāo)”是衡量組織內(nèi)部人均勞動效率、效能的一把尺子，更是企業(yè)綜合管理水平、運(yùn)營效率、生產(chǎn)力水平、成本控制水平等能力價(jià)值的綜合體現(xiàn)。它是考量企業(yè)優(yōu)員增效成果的主要指標(biāo)。

　　對多元化運(yùn)營的集團(tuán)公司而言，將人均勞效指標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營考核指標(biāo)，既能引導(dǎo)管理者關(guān)注組織勞效，又能很好地幫助子公司在“經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)”和“人均勞效指標(biāo)”這一矛盾中尋找到平衡，即，既能滿足戰(zhàn)略需求，又能合理的控制人力成本，更重要的是持續(xù)驅(qū)動著組織內(nèi)部的員工價(jià)值提升。

　　首先，我們結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算，經(jīng)過集團(tuán)職能部門審批后再進(jìn)行指標(biāo)分解和下達(dá)落實(shí)。

　　其次，各子公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營考核指標(biāo)，對人力資源等要素資源進(jìn)行合理配置，并使管理者著手思考基于人均勞效指標(biāo)驅(qū)動的一系列改善行動——如，組織優(yōu)化、管理變革、技能培訓(xùn)、流程優(yōu)化、獎懲激勵等等，以此提高生產(chǎn)效率，使人均勞效指標(biāo)逐步達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。人均勞效提升的同時(shí)也優(yōu)化了集團(tuán)的人員編制管理、逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬與業(yè)績聯(lián)動、推進(jìn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理體系等。

四、將戰(zhàn)略目標(biāo)翻譯成人員編制管控目標(biāo)

　　戰(zhàn)略目標(biāo)不止一個(gè)，而是由若干目標(biāo)項(xiàng)目組成的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，其往往以目標(biāo)矩陣的形式存在。從縱向上看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系可以分解成一個(gè)目標(biāo)樹形圖，其中，就包含了翻譯成人員編制的管控目標(biāo)。

蘋果公司管理樹狀圖

　　人員編制管控目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，間接的反映著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。在分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮集團(tuán)處于什么樣的發(fā)展階段，即戰(zhàn)略情景，不同的發(fā)展階段有不同的人員編制管控側(cè)重點(diǎn)。大多數(shù)集團(tuán)公司在人員編制預(yù)算與管控中，就不同子公司的人員編制管控指標(biāo)只是權(quán)重上有些變化，實(shí)質(zhì)上并沒有明顯差異。事實(shí)上，集團(tuán)公司在指定子公司的人員編制管控目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司所處的不同戰(zhàn)略階段，充分考慮各子公司的規(guī)模差異、行業(yè)差異、管理差異、人員差異、競爭強(qiáng)度等要素，從而制定出不同的人員編制管控目標(biāo)加以管控。

（未完待續(xù)）