頂層設(shè)計(jì)2：如何規(guī)范公司法人治理體系

  中略導(dǎo)讀：在長(zhǎng)期的企業(yè)綜合管理診斷中，我們接觸了許許多多的各式各樣、各行各業(yè)不同階段和不同規(guī)模的企業(yè)，其中，忘記創(chuàng)業(yè)初衷、偏離發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)陷入困境、發(fā)展瓶頸長(zhǎng)期難以突破、股東分道揚(yáng)鑣、公司控制權(quán)易手、更甚者最終徹底消亡，痛定思痛，其根源無(wú)不來(lái)自企業(yè)創(chuàng)立之初對(duì)頂層設(shè)計(jì)的漠視所致。

  在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，通常將“引入戰(zhàn)略投資者時(shí)的股權(quán)規(guī)劃、企業(yè)法人治理體系、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、高管股權(quán)激勵(lì)”提升到企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的高度，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

  因此，我們將通過(guò)本系列文章，深入淺出的揭示出頂層設(shè)計(jì)對(duì)一家企業(yè)究竟帶來(lái)了哪些生死存亡的、內(nèi)在的重大影響，以及企業(yè)究竟該如何應(yīng)對(duì)。

一、“股權(quán)規(guī)劃”與“法人治理”的區(qū)別

  影響階段不同?！肮蓹?quán)規(guī)劃”往往發(fā)生在企業(yè)組建階段、并購(gòu)重組階段、引入戰(zhàn)略投資者等階段有新的重要股東需要進(jìn)入企業(yè)持股時(shí)所要考慮的“對(duì)新加入股東應(yīng)持有股權(quán)進(jìn)行科學(xué)的、安全的、前瞻性的股權(quán)比例規(guī)劃”；“法人治理”往往是針對(duì)企業(yè)既定股東或現(xiàn)有股東群體，在治理結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則、責(zé)權(quán)利等方面的規(guī)范化設(shè)計(jì)。

  影響程度不同?！肮蓹?quán)規(guī)劃”一經(jīng)確定，往往可改變或調(diào)整的可能性不大，確實(shí)需要調(diào)整，則調(diào)整的難度會(huì)很大，調(diào)整的成本亦會(huì)很高；“法人治理體系”一經(jīng)確定，則仍存在著不斷完善或優(yōu)化的空間，雖然仍存在一定的調(diào)整難度，但是，調(diào)整成本可以忽略不計(jì)。

  影響關(guān)系不同。在現(xiàn)代企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)領(lǐng)域，先有“股權(quán)規(guī)劃”，后有“法人治理體系”；股東股權(quán)持有比例調(diào)整，其法人治理架構(gòu)和機(jī)制必然會(huì)調(diào)整。

  規(guī)劃依據(jù)不同。“股權(quán)規(guī)劃”是由投資雙方或全體投資主體的真實(shí)意愿決定的，其訂立或規(guī)劃的主從關(guān)系，持股比例具有很大的主觀性和選擇性，并無(wú)過(guò)多的剛性約束；“法人治理體系”的規(guī)劃則必須受《公司法》、《公司章程》和《投資協(xié)議》的剛性約束。

  由此可見(jiàn)，厘定“股權(quán)規(guī)劃和法人治理”之間的區(qū)別與聯(lián)系，是做好現(xiàn)代企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的基本前提。

二、“法人治理”缺位會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些滅頂之災(zāi)

  所謂“法人治理”缺位是指“法人治理意識(shí)淡漠、法人治理體系缺失、法人治理機(jī)制不規(guī)范，以及法人治理體系盡管健全，但卻被束之高閣未能切實(shí)發(fā)揮作用”。比如，企業(yè)在設(shè)立之初提交給工商登記機(jī)關(guān)的《公司章程》往往是為了加快注冊(cè)速度而套用的通用章程，其既未考慮到公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)差異，更未體現(xiàn)出股東治理公司的真實(shí)意愿；較好的企業(yè)，聘請(qǐng)法律顧問(wèn)對(duì)《公司章程》把把關(guān)，雖然在法律層面上，符合了《公司法》的基本要求（最低要求），卻并未對(duì)股東層面的公司治理意愿和需求做出針對(duì)性的設(shè)計(jì)與規(guī)范。這些都是企業(yè)在法人治理方面缺位的具體表現(xiàn)。那么，法人治理缺位究竟會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些影響呢？

1.股東權(quán)利運(yùn)用失衡，決策效率低下，常常久議不決；
2.股東之間關(guān)系失和，矛盾逐步加劇，往往分崩離析；
3.三權(quán)分立邊界模糊，控制權(quán)爭(zhēng)之爭(zhēng)，最終成為必然；
4.監(jiān)事監(jiān)督作用玄虛，民主機(jī)制缺失，監(jiān)督機(jī)制缺位；
5.董事長(zhǎng)權(quán)力太集中，董事會(huì)形同虛設(shè)，總經(jīng)理職權(quán)上移；
6.董事會(huì)作用被虛化，總經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，缺乏有效監(jiān)督；
7.企業(yè)政治文化盛行，官僚主義加劇，運(yùn)營(yíng)效率低下。

  凡此種種，不管是國(guó)企，還是民企，亦無(wú)論企業(yè)擁有多么優(yōu)秀的中層團(tuán)隊(duì)或人才，其頂層的治理亂象或危機(jī)給企業(yè)帶來(lái)的傷害，究竟不是優(yōu)秀的中層可以扭轉(zhuǎn)或彌補(bǔ)的，一旦失控其將是滅頂之災(zāi)！

三、“法人治理體系”設(shè)計(jì)的依據(jù)

  現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系由“法人治理架構(gòu)和法人治理機(jī)制”構(gòu)成。其設(shè)計(jì)依據(jù)如下：
1.股權(quán)之間簽署的《投資協(xié)議》；
2.《中華人共和國(guó)公司法》；
3.股東會(huì)批準(zhǔn)的《公司章程》。

四、“法人治理體系”規(guī)劃的基本任務(wù)

  現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系由“法人治理架構(gòu)”和“法人治理機(jī)制”構(gòu)成。法人治理架構(gòu)包括：股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，簡(jiǎn)稱“三會(huì)一層”。其架構(gòu)如下圖所示：

1.確定是否設(shè)立董事會(huì)；
2.確定董事會(huì)的董事席位數(shù)、董事類(lèi)型；
3.明確法人股東委派董事的條件和要求
4.確定監(jiān)事會(huì)的監(jiān)事席位數(shù)、職工監(jiān)事席位數(shù)、產(chǎn)生辦法。

公司法人治理機(jī)制設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各自的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任；明確其議事規(guī)則、運(yùn)作規(guī)范和工作規(guī)范。其具體設(shè)計(jì)內(nèi)容如下：

1.規(guī)范并修訂《公司章程》；
2.確定《股東會(huì)議事規(guī)則》
3.確定《董事會(huì)議事規(guī)則》
4.確定《監(jiān)事會(huì)工作規(guī)則》
5.明確《經(jīng)營(yíng)層工作規(guī)范》
6.“三會(huì)一層”履職工作表模板

五、“法人治理架構(gòu)”設(shè)計(jì)的基本原則

現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系設(shè)計(jì)，應(yīng)遵從以下基本原則：

  1.合法性原則：法人治理體系必須受公司屬性所對(duì)應(yīng)的法律法規(guī)條款約束。凡超出法律范疇的治理機(jī)制無(wú)論是否納入《公司章程》均屬無(wú)效。

  2.公平性原則：法人治理體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)秉持公平性原則，既要遵守《公司法》的立法主旨，體現(xiàn)出大股東的權(quán)責(zé)利，更要注重保護(hù)小股東權(quán)益。但是，在不同法律體系中，對(duì)于公平性的法律約束是有差別的。譬如，我國(guó)公司法主張“同股同權(quán)”，而歐美法系允許“同股不同權(quán)”，因此，單純的講“同股同權(quán)”公平與否，應(yīng)視其所適用的法律依據(jù)差異和企業(yè)的具體情況差異。這就是，阿里巴巴為什么選擇放棄在香港聯(lián)交所掛牌，而赴美國(guó)上市的關(guān)鍵原因；這也是許多高科技上市公司創(chuàng)始股東所追求“一票否決權(quán)”公司治理意志的主要原因。其內(nèi)在根源此處不再贅述。

  3.有效性原則：無(wú)論怎樣的治理架構(gòu)和治理機(jī)制，其最終目的追求的無(wú)非是公司治理的有效性、規(guī)范性和風(fēng)險(xiǎn)可控性。在公司法人治理體系設(shè)計(jì)中何為“有效”，不能一刀切。其有效性應(yīng)根據(jù)公司屬性——國(guó)企還是民企、上市公司還是非上市股份公司，抑或是有限責(zé)任公司、單體公司還是集團(tuán)公司；股東結(jié)構(gòu)——自然人股東還是法人股東、發(fā)起人股東還是投資人股東、股比結(jié)構(gòu)、股東數(shù)量、股東素質(zhì)；公司規(guī)模、公司發(fā)展歷史、所處行業(yè)特征等要素來(lái)設(shè)計(jì)其法人治理體系。這就是為什么法律顧問(wèn)無(wú)法承擔(dān)公司法人治理體系設(shè)計(jì)的根本原因。

  4.適當(dāng)性原則：指在法人治理體系設(shè)計(jì)時(shí)，并非越規(guī)范越好、越全面越好，所采用的法人治理體系應(yīng)與當(dāng)下公司的治理需求、組織模式、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展階段和戰(zhàn)略愿景相適應(yīng)。比如，是設(shè)立董事會(huì)好，還是設(shè)立執(zhí)行董事好？設(shè)立五名董事席位好，還是設(shè)立七名董事席位好？是否引入獨(dú)立董事、職工監(jiān)事等等既要滿足治理需要，又要與公司的實(shí)際情況相適應(yīng)。

  5.規(guī)范性原則：指公司法人治理體系的規(guī)范性受“外部監(jiān)管制度、內(nèi)部管控體系、管理體系規(guī)范等”條件的約束。即，上市公司與非上市股份公司的規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)是有差別的，單體公司和集團(tuán)公司對(duì)法人治理的規(guī)范性約束是有差別，內(nèi)部管理體系的規(guī)范性對(duì)法人治理體系的規(guī)范性要求亦是不同。

  6.可操作性原則：法人治理體系的可操作性是法人治理機(jī)制能否發(fā)揮切實(shí)作用的關(guān)鍵，也是法人治理體系設(shè)計(jì)應(yīng)追究的基本目標(biāo)。這就要求法人治理體系設(shè)計(jì)不能簡(jiǎn)單的停留在治理架構(gòu)設(shè)計(jì)和公司章程設(shè)計(jì)上，而應(yīng)在《公司章程》設(shè)計(jì)的前提下，進(jìn)一步規(guī)范出股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)、議事規(guī)則和工作規(guī)范。這是公司法人治理機(jī)制能否落地的前提和保障。

六、“法人治理機(jī)制”落地常見(jiàn)的障礙與瓶頸

  公司法人治理體系的建設(shè)往往不會(huì)一蹴而就的，能否形成科學(xué)、規(guī)范的法人治理機(jī)制為公司的發(fā)展保駕護(hù)航，能否避免公司發(fā)展過(guò)程中頂層出現(xiàn)混亂，關(guān)鍵看法人治理機(jī)制能否落地。影響企業(yè)法人治理機(jī)制落地的主要障礙與瓶頸如下：

  1.體制障礙： 國(guó)有企業(yè)由于受體制的限制其“三會(huì)一層”的法人治理架構(gòu)和治理機(jī)制雖然健全，但是，往往形同虛設(shè)——監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能虛懸，缺乏有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)制；董事長(zhǎng)權(quán)力高度集中，董事職權(quán)被邊緣化，董事會(huì)決策成了轟轟烈烈走過(guò)場(chǎng)的程序，決策實(shí)質(zhì)被扭曲；對(duì)外派董事、監(jiān)事的考核與監(jiān)管機(jī)制嚴(yán)重滯后。

  2.理念障礙：在許多企業(yè)“股東”身份多元化的股份公司里，股東身份、董事身份、監(jiān)事身份、經(jīng)理層身份高度重疊，唯有股東的角色認(rèn)同是不變的。究竟如何既做股東？又做董事？還做經(jīng)理？在角色認(rèn)知和理念上，難以區(qū)分，也難以習(xí)慣；看不到法人治理機(jī)制所要求的規(guī)范的決策流程的實(shí)質(zhì)意義，將治理機(jī)制的約束與制衡看成了影響決策效率的瓶頸。

  3.技術(shù)障礙：在實(shí)踐中，很多企業(yè)法人治理機(jī)制難以落地的根源，最終回到了“股東、董事、監(jiān)事”不懂究竟該如何履職履責(zé)？法人治理機(jī)制與企業(yè)現(xiàn)有的管理制度、運(yùn)營(yíng)體系、流程體系、權(quán)責(zé)體系究竟該如何對(duì)接？成了這些公司法人治理機(jī)制無(wú)法落地的技術(shù)瓶頸。

  4.習(xí)慣障礙：在企業(yè)法人治理體系建設(shè)過(guò)程中，由于股東的身份使然，許多高管自然而然的進(jìn)入了公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，然而，對(duì)于如何履行董事、監(jiān)事職責(zé)懵然無(wú)知，尤其，當(dāng)規(guī)范的法人治理機(jī)制與昔日粗放的管理習(xí)慣相沖突時(shí)加上，這些高管的行為習(xí)慣能否改善，成為法人治理機(jī)制落地的關(guān)鍵所在。這里沒(méi)有捷徑，唯一的解決辦法，就是重新學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)法人治理的相關(guān)知識(shí)和技能，重新學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，別無(wú)他法。

未完待續(xù) 敬請(qǐng)期待