HR為什么要樹(shù)立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想？

　　中略導(dǎo)讀：現(xiàn)代企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，錯(cuò)綜復(fù)雜，傳統(tǒng)的人員編制預(yù)算技術(shù)已無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)的定編要求。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)公司就應(yīng)充分地發(fā)揮出自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，必須確定以戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想，持續(xù)推進(jìn)“優(yōu)員增效”。HR如何在集團(tuán)公司人員編制預(yù)算中圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，持續(xù)提升內(nèi)部“業(yè)務(wù)效能、資源效能、知識(shí)效能、人才效能、技術(shù)效能”，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，這既是優(yōu)員增效的目的，又是戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算的基本思想?！?/span>

　　目前，我國(guó)企業(yè)在全球化背景下，已經(jīng)形成“后危機(jī)時(shí)代”的基本戰(zhàn)略走向，結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型亦然成為這一歷史階段的強(qiáng)音符，從片面追求規(guī)模增長(zhǎng)，到追求結(jié)構(gòu)優(yōu)良和發(fā)展質(zhì)量，追求核心競(jìng)爭(zhēng)能力持續(xù)提升已成為企業(yè)家的共識(shí)；而提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、自主研發(fā)能力、人才開(kāi)發(fā)能力恰恰成為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。

　　安迪·葛洛夫有句名言：”沒(méi)有什么，比總經(jīng)理的時(shí)間安排，更能告訴大家，公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？”那么，衡量一個(gè)集團(tuán)公司是否已進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段的標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)是否認(rèn)真地將自己的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，各種內(nèi)部管理問(wèn)題是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，這其中當(dāng)然包括人員編制預(yù)算。特別遺憾的是在為許多集團(tuán)公司提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們中大多數(shù)的戰(zhàn)略原來(lái)只是規(guī)劃給別人看的！
 
　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期在“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行動(dòng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)方式、資源配置、人才需求”的集中體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的指南針。為此，企業(yè)的人員編制預(yù)算必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃展開(kāi)，并通過(guò)人員編制管控來(lái)控制各成員企業(yè)可能的脫離企業(yè)戰(zhàn)略的各種人事管理行為，使組織的人力資源配置能切實(shí)滿足戰(zhàn)略的各階段需求，使人員編制預(yù)算能真正做到為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成而服務(wù)。

　　同時(shí)，我們根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)發(fā)展布局，優(yōu)化集團(tuán)與子公司組織管控結(jié)構(gòu)，推動(dòng)公司組織架構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整，明確架構(gòu)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，崗位的設(shè)置、人員編制、人事任命管理等等，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的高效實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

一、戰(zhàn)略管理是集團(tuán)型企業(yè)的首要管理模式

　　戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)首要的管理主題，集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)與依據(jù)，戰(zhàn)略決定了集團(tuán)對(duì)管控模式與運(yùn)行方式的客觀需求。然而，在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常遺憾地發(fā)現(xiàn)：很多中國(guó)企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃淪落為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃文件由于晦澀難懂、長(zhǎng)篇大論，更多的時(shí)候因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的一些不符實(shí)際的偉大的戰(zhàn)略構(gòu)想，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法付諸實(shí)踐，而戰(zhàn)略最終被束之高閣。描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略根本無(wú)從談起，集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行成為無(wú)本之木，戰(zhàn)略中心型組織成為無(wú)水之源。中國(guó)的集團(tuán)公司，無(wú)論是民營(yíng)還是國(guó)有，都實(shí)在急需一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的工具以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的描述與規(guī)劃；中國(guó)的企業(yè)家們更多的需要盡快補(bǔ)上企業(yè)戰(zhàn)略管理這一課。

　　當(dāng)前，集團(tuán)型企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加多變和難以預(yù)測(cè)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇、競(jìng)爭(zhēng)者富于侵略性的競(jìng)爭(zhēng)行為和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無(wú)法滿足現(xiàn)實(shí)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來(lái)一些管理學(xué)者提出了新的戰(zhàn)略管理理論，即“動(dòng)態(tài)能力論”，戰(zhàn)略管理也成為集團(tuán)型企業(yè)的首要管理模式。

　　戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等五個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程是不斷重復(fù)、不斷更新的，這就要求企業(yè)管理者必須創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)、應(yīng)用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)企業(yè)所面臨的時(shí)刻變化著的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。集團(tuán)公司要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，應(yīng)當(dāng)高度重視戰(zhàn)略管理理論研究與實(shí)踐。

二、成功的集團(tuán)化企業(yè)擁有清晰而具體的戰(zhàn)略

　　據(jù)長(zhǎng)江商學(xué)院的一份調(diào)查顯示，許多中國(guó)企業(yè)的遠(yuǎn)景確立與戰(zhàn)略規(guī)劃水平達(dá)不到清晰明確的程度。這就意味著，企業(yè)不知道自己應(yīng)該努力創(chuàng)造出一個(gè)什么樣的將來(lái)，對(duì)組織的行動(dòng)范圍缺乏清晰界定。這些企業(yè)中，只有55%的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明細(xì)程度達(dá)到及格水準(zhǔn)。上述情況在一定程度上說(shuō)明，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有盲目性、不確定性，甚至是投機(jī)性。這和國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)截然相反，中國(guó)企業(yè)也必將面臨一場(chǎng)“戰(zhàn)略危機(jī)”。

　　相關(guān)人員對(duì)美國(guó)多家企業(yè)進(jìn)行分析的結(jié)果顯示，成功的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰！這些成功的企業(yè)都能夠明確戰(zhàn)略是企業(yè)萬(wàn)變不離的要旨，明確自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自己處身立地的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確整個(gè)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和思路。當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展路徑日益清晰，公司業(yè)績(jī)就處于上升姿勢(shì)，行業(yè)地位進(jìn)一步提高。

　　而中國(guó)企業(yè)的“戰(zhàn)略病”究其根源在于兩個(gè)原因：一是組織過(guò)往成果的經(jīng)驗(yàn)里并沒(méi)有“戰(zhàn)略”這個(gè)細(xì)胞，這使得決策層“習(xí)慣了沒(méi)有戰(zhàn)略，不懂戰(zhàn)略管理不照樣可以成功的思維慣性”，主觀上，高層重視程度不夠；二是感覺(jué)戰(zhàn)略很重要，但是，卻不懂戰(zhàn)略，更不懂得如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理。在這種情況下，談戰(zhàn)略預(yù)算更是一句空話。  

　　一個(gè)具備了清晰而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為優(yōu)秀的企業(yè)。企業(yè)只有具備了清晰而具體的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才具有導(dǎo)向性，才能有效的對(duì)組織形態(tài)、資源配置、人才需求提出具體的要求，戰(zhàn)略才能被預(yù)算。

三、戰(zhàn)略需求決定了：組織模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)形態(tài)、人才需求

　　集團(tuán)公司在制定了戰(zhàn)略之后，就需要構(gòu)建適合戰(zhàn)略的組織模式，這是推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。根據(jù)戰(zhàn)略的客觀需求對(duì)組織模式不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化，使組織模式能夠持續(xù)滿足戰(zhàn)略的需要，這是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵要素之一。當(dāng)然，這個(gè)話題非本書(shū)討論的重點(diǎn)，有興趣的讀者，可以進(jìn)一步研究戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織優(yōu)化問(wèn)題——既不同戰(zhàn)略情景下的組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，其目的就在于根據(jù)不同戰(zhàn)略階段的要素特征，優(yōu)化組織模式，使組織形態(tài)與戰(zhàn)略保持高度的匹配。

案例
       以GE為例，1971年進(jìn)行的戰(zhàn)略事業(yè)單元變革，應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而1978年的超事業(yè)部制關(guān)注的是蕭條環(huán)境下如何避免浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期發(fā)展策略。韋爾奇時(shí)代，在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念下，采用歸核化的管理策略，將64個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)重組為14個(gè)。伊梅爾特時(shí)代，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)有機(jī)增長(zhǎng)，將公司業(yè)務(wù)整合成4大產(chǎn)業(yè)部門(mén)，使各個(gè)部門(mén)規(guī)模化集成化地應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

       戰(zhàn)略需求也決定了運(yùn)營(yíng)機(jī)制及業(yè)務(wù)形態(tài)。每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都管理相當(dāng)多的不同的業(yè)務(wù)范圍，它的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要有自己的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元子戰(zhàn)略必須在集團(tuán)公司的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過(guò)程。在這個(gè)執(zhí)行過(guò)程中其經(jīng)營(yíng)能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會(huì)得到快速加強(qiáng)，也很有可能會(huì)被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。

案例
     通用電氣公司把它所經(jīng)營(yíng)的范圍劃分為49種，并稱(chēng)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(亦稱(chēng)戰(zhàn)略性事業(yè)單位、策略性事業(yè)單位。即SBU（Strategic Business Units）。

      海爾SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制。如何將目標(biāo)、市場(chǎng)和分配等三個(gè)基本元素整合為一種管理機(jī)制，海爾獨(dú)創(chuàng)性地采用了SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制。SBU機(jī)制最終也是解決管理的“老大難”問(wèn)題，即目標(biāo)制定與實(shí)施、考核與薪酬、激勵(lì)與改進(jìn)。當(dāng)然，任何一種模式都很難以兼顧企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展，很難平衡各方利益關(guān)系，真正做到競(jìng)合和雙贏。海爾也不能例外。

      滿足戰(zhàn)略需求是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一大重要任務(wù)。它既包含了組織形態(tài)、資源配置、資金保障，人才保障等等，有什么樣的戰(zhàn)略，就有著什么樣的需求，戰(zhàn)略不同，需求截然不同。

      所謂，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人員編制預(yù)算思想，就是要滿足戰(zhàn)略對(duì)人才的需求，保障人才對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支撐。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客觀上決定了對(duì)人才的需求，缺什么人才是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的，即，戰(zhàn)略導(dǎo)向。按照戰(zhàn)略需求的人才進(jìn)行人員編制預(yù)算就是滿足戰(zhàn)略對(duì)人才的需求；內(nèi)外部人才供給符合戰(zhàn)略對(duì)人才數(shù)量和質(zhì)量的要求就是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的人才保障。人才是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的根本保障，企業(yè)往哪方面發(fā)展，這是企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才類(lèi)型和發(fā)展方向的導(dǎo)向作用。