你為什么而工作？

  2013年華盛頓特區(qū)的蓋洛普民意調(diào)查研究顯示：

  全世界“消極怠工”的員工數(shù)量是熱愛工作的“敬業(yè)”員工的兩倍。調(diào)查結(jié)果顯示：僅僅13%的員工積極工作，約63%的人對工作卻“并不投入”，約24%的員工則“消極怠工”，對工作相當(dāng)厭惡。

  我們工作，當(dāng)然是因?yàn)槲覀円B(yǎng)家糊口。沒有錢，當(dāng)然沒人愿意工作。確實(shí)如此。

  但僅此而已嗎？當(dāng)然應(yīng)該不是！錢卻不是我們工作的首要原因。

  為什么世界上絕大部分的人，沒有或是很少體會(huì)到這種滿足感呢？

  當(dāng)他們遵循流程化的工作方式，意味著除了錢之外，他們真的找不到促使其工作的其它理由。

  先區(qū)分三個(gè)概念：“工作”、“職業(yè)”和“使命”

  把工作當(dāng)成養(yǎng)家糊口要做的事情，難以獲得主動(dòng)性和成就感。

  把工作視為“職業(yè)”，關(guān)注的是自己的提升和進(jìn)步。

  把工作視為“使命”，滿意度和成就感最高。

  第一種、工作動(dòng)力的來源：薪酬

  長期以來，我們一直信奉著一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則：如果你想讓他人替你做事，你都得讓他們“有所得”，因?yàn)槿藗冏鍪虑槭且驗(yàn)椤坝欣蓤D”。

  在1776年出版的《國富論》中，亞當(dāng)·斯密這樣寫道：

  想過盡可能舒適的生活是每個(gè)人的天性，如果一個(gè)人從事某項(xiàng)繁重工作和他不做所獲得的報(bào)酬沒有任何差別的話，那么他就會(huì)粗心馬虎地應(yīng)付差事，而政府也默認(rèn)這種行事原則。

  亞當(dāng)·斯密堅(jiān)信激勵(lì)機(jī)制的影響力，這也使得他主張將工作細(xì)化為簡單、重復(fù)且滅有實(shí)質(zhì)意義的單位來組織進(jìn)行。

  案例：大頭針工廠

  一個(gè)人把金屬絲拉長，另一個(gè)人將它拉直，第三個(gè)人將其切斷，第四個(gè)人將其削尖，第五個(gè)人將頂端切磨好跟頭部相接-----十位工人，一天最多生產(chǎn)48000枚大頭針。

  一個(gè)人完成所有工序-----每人連20枚都完成不了。

  亞當(dāng)·斯密想告訴我們的是，人們愿意工作的唯一原因是工作所帶來的報(bào)酬。只要能夠獲得令人滿意的報(bào)酬，工作內(nèi)容便無關(guān)緊要。他在研究人們對工作的態(tài)度和共作期望方面顯然不夠精準(zhǔn)，但是在他的理論影響下，資本主義得以發(fā)展，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制橫掃一切。

  第二種、從工作中獲得滿足感

  你或許會(huì)相信，對大多數(shù)人來說，他們的天性便是為了報(bào)酬而工作，除此之外，別無所圖。毫無疑問，這種觀點(diǎn)不僅相當(dāng)傲慢，而且也是極不準(zhǔn)確的。

  想要獲得優(yōu)秀的員工，你需要讓員工做自己想做的工作。要讓員工明白，期待擁有一份好工作并不只是幻想，而是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

  管理理論和實(shí)踐在經(jīng)歷了時(shí)間的考驗(yàn)后，關(guān)于人們工作的動(dòng)機(jī)原本千差萬別這一點(diǎn)也已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可甚至宣揚(yáng)。

  但是認(rèn)為人們工作僅僅是為了錢的觀點(diǎn)仍然流行。在過去的幾個(gè)世紀(jì)，亞當(dāng)·斯密關(guān)于人類天性的觀點(diǎn)被證明相當(dāng)有市場。我們不必?fù)?dān)心關(guān)于宇宙的理論會(huì)改變宇宙本身，但我們卻著實(shí)擔(dān)心關(guān)于人類天性的理論，會(huì)改變?nèi)祟惖奶煨浴?/span>

  如果從工作中尋求挑戰(zhàn)、意義、成就和滿足感是人類的天性，我們便需要打破長達(dá)三個(gè)世紀(jì)之久的層層禁錮，這堅(jiān)不可摧的禁錮中包裹的是對人類天性和人類動(dòng)機(jī)的深層誤解。同時(shí)，我們也要幫助積極營造出飽含挑戰(zhàn)性、意義、成就感和滿足感的工作場所。

  第三種、帶著使命感工作

  勞動(dòng)心理學(xué)研究專家皮特指出：為了讓我們對自己的工作滿意，我們有必要給自己從事的工作賦予意義。

  二、公司如何鼓勵(lì)員工積極投入工作？

  出于效率和管理的需求，經(jīng)理們會(huì)打壓不循規(guī)蹈矩，不按“本分”工作的人。而這樣做的結(jié)果會(huì)使工作變得更加就事論事，醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)情況會(huì)變得更糟。

  實(shí)際上任何一項(xiàng)工作都有可能讓員工滿意。任何一項(xiàng)工作，其工作內(nèi)容可以兼具復(fù)雜性和多元性，員工在工作中能不斷提高技藝，在工作中能不斷獲得成長，也能擁有一定的工作自主性?；蛟S最重要的是，當(dāng)自身的工作對社會(huì)有益、能為他人帶來幸福時(shí)，工作對員工來說便充滿意義。

  管理研究人員亞當(dāng)·格蘭特與合作者的調(diào)查表示：只要著重凸顯自身工作對社會(huì)和他人的潛在影響，員工就會(huì)深受鼓舞。

  只要員工將“正確”的態(tài)度帶入工作中，他們就能從任何一份工作中找到意義；反之，如果將“錯(cuò)誤”的態(tài)度帶入工作中，則任何一份工作都將失去意義，變得索然無味。

  如果令人滿意的工作能造就更好的員工，那么激烈的市場競爭帶來的結(jié)果便是每一個(gè)公司都將盡量讓員工對自己的工作滿意。用管理學(xué)研究專家杰弗里·斯密的話來說，一個(gè)好的公司同時(shí)也培養(yǎng)著忠誠度高、向心力強(qiáng)的員工，而忠誠度高、向心力強(qiáng)的員工會(huì)努力做好自己的工作。

  高效率公司存在以下共同點(diǎn)：

  ? 提供完善的工作保障；

  ? 團(tuán)隊(duì)自我管理，分散決策權(quán)；

  ? 提供給員工高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬；

  ? 完善的培訓(xùn)體系；

  ? 評估職工的表現(xiàn)，但不過度評估；

  ? 極力強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)和愿景，將公司的使命滲透至公司上上下下的具體執(zhí)行中。

  1、積極情緒激勵(lì)員工做得更好

  心理學(xué)家芭芭拉·弗雷德里克松指出，當(dāng)人們很高興時(shí)，他們能將工作做得更出色、更靈巧。相反當(dāng)人們處于一種消極負(fù)面的情緒狀態(tài)中時(shí)，他們更容易變得保守，坐享其成，時(shí)時(shí)擔(dān)心出錯(cuò)或把事情弄砸。危險(xiǎn)讓我們的視野變得更加狹窄。

  市場理論告訴我們，任何一筆交易都需要雙贏，也就是說，服務(wù)和產(chǎn)品的買家和賣家都能從交易中獲益。事實(shí)上，人們從事的任何一項(xiàng)工作都能改善客戶的生活，哪怕僅僅是很微小的改變。從提高客戶的生活質(zhì)量這個(gè)角度看，任何一項(xiàng)工作都是有意義的，只要你講工作做好做正確。

  2、幫助員工做他們想做的事情

  基于亞當(dāng)·斯密關(guān)于普通大眾持有的工作態(tài)度的信念組織的工作體系——胡蘿卜加大棒：

  工資是主要的激勵(lì)機(jī)制；

  有高度的監(jiān)視，有簡化后的流程。

  這兩種方法是企業(yè)最先采用的，它們不僅讓后勤工作人員和流水線上的工人無法擁有令他們滿意的工作，同時(shí)由于這兩種方法不斷受到公司高層人員的青睞，因而在這兩種方法的管理下，任何工作都可能被毀掉，成為糟糕的工作。

  3、賦予工作額外的價(jià)值

  當(dāng)自己感覺自己是一個(gè)有價(jià)值的公司中的重要一員，這已經(jīng)足以讓我們期待工作，努力讓自己在工作中做到更加出色。

  充滿熱情地做一件事，會(huì)讓這份盡管常規(guī)、盡管卑微的工作對我們來說變得更加有意義。

  好工作與壞工作就工作職責(zé)本身沒有多大的區(qū)別，更多的是我們賦予了工作何種額外的意義。

  現(xiàn)代工作弊端：

  ? 程式化（腳本化）

  ? 過分的監(jiān)視

  ? 過度依賴物質(zhì)激勵(lì)

  當(dāng)一切以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為中心時(shí)，那些對員工很重要的其它價(jià)值便會(huì)被遺忘和摒棄。

  心理學(xué)家愛德華·德西、理查德·萊恩和馬克·萊珀都討論過像“追逐金錢”這樣的外在激勵(lì)動(dòng)機(jī)是如何侵損自我內(nèi)在激勵(lì)的。

  通常來說，當(dāng)你本來就愿意幫別人忙時(shí)，額外給你一筆酬謝金應(yīng)該只會(huì)讓你更加愿意慷慨相助，因?yàn)閮蓚€(gè)動(dòng)機(jī)總比一個(gè)動(dòng)機(jī)強(qiáng)，但是事實(shí)證明這個(gè)想法是錯(cuò)的。你的金錢答謝會(huì)潛意識地提醒人們正在進(jìn)行的是一筆買賣，而非社會(huì)互助行為。

  酬謝金的出現(xiàn)，會(huì)讓他們不自覺地衡量自己就此所付出的時(shí)間和勞力是否“物有所值”，而當(dāng)別人只是希望他們幫一下忙時(shí)，他們是從來不會(huì)考慮值不值這個(gè)問題的。因此，在這里，社會(huì)動(dòng)機(jī)和經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)是對抗性而非互補(bǔ)性的。

  三、塑造人性、塑造工作

  當(dāng)我們塑造我們的社會(huì)組織—我們的學(xué)校、我們的社區(qū)，當(dāng)然還有我們的工作環(huán)境時(shí)，我們也同樣可以塑造人性。

  如果我們設(shè)計(jì)的工作環(huán)境能夠體現(xiàn)我們工作的價(jià)值，那么我們就能夠培育出看重工作價(jià)值的人性來；如果我們設(shè)計(jì)的工作環(huán)境能夠讓員工從中找到意義，我們就能夠培育出注重工作意義的人性來。

  為什么我們要設(shè)計(jì)出這樣的工作環(huán)境？

  好的工作環(huán)境能夠讓員工更加努力地工作，顧客和雇主都會(huì)因此受益。

  讓員工感到有價(jià)值的工作，會(huì)增強(qiáng)他們的幸福感，他們會(huì)感到快樂。

  什么時(shí)候開始改變？

  我們總是試圖找很多借口來維持現(xiàn)狀，拒絕改變。對于工作環(huán)境和工作本身的改變勢在必行，且當(dāng)下便是最好的時(shí)機(jī)。

  我們每一個(gè)人都需要為創(chuàng)造一種值得我們追求的人性，共同努力！