華為如何用故事塑造企業(yè)文化

中略導(dǎo)讀：1995年，在華為還是一家不起眼的企業(yè)之初，任正非邀請(qǐng)了彭劍鋒、吳春波等一批專家，開始起草被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)文化的萌芽的弘篇巨著《華為基本法》。這部基本法總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為無疑也是中國(guó)企業(yè)中最善于推進(jìn)落實(shí)企業(yè)文化的企業(yè)，這也是企業(yè)文化建設(shè)中的最大難點(diǎn)。

今天的分享，就從華為如何從講故事起始，推進(jìn)落實(shí)其企業(yè)文化的。

一、華為的冬天

2001年，華為老板任正非在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，寫出了震驚IT界的《華為的冬天》一文。

開篇第一句就是，“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來?！?/span>

這篇文章在業(yè)界引發(fā)很大討論，有人說任正非是“作秀”，也有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。

在華為不斷成功的時(shí)刻，任正非站出來大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省，他提醒華為人需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、艱苦奮斗、自我批判、不斷革新，安安靜靜地迎接必然要來的萎縮和破產(chǎn)的一天！

（注：圖示為華為在世紀(jì)之處網(wǎng)絡(luò)冬天時(shí)所做的四項(xiàng)過冬措施：1、賣掉安圣；2、強(qiáng)化末位淘汰制、3、精耕細(xì)作銷售的客戶關(guān)系4、拓展國(guó)際市場(chǎng)。）

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，華為人就是在這個(gè)始終頭腦處于冬天的領(lǐng)頭人清醒的帶領(lǐng)下，深扎自己的根系，走過一個(gè)個(gè)寒冬后，成長(zhǎng)為參天大樹。

二、做一只特立獨(dú)行的龜

在近兩年“互聯(lián)網(wǎng)思維”漫天飛的時(shí)代，華為任正非提出了堅(jiān)持做一只叢林里特立獨(dú)行的龜，華為發(fā)展二十八年來就像是一只龜：認(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行，飄洋過海，在全球爬行，是海龜，也是陸龜。遇山爬山，遇水涉水。經(jīng)得起誘惑。不投機(jī)，不取巧，不拐大彎，亦步亦趨，爬行著滿足客戶的需求，爬行著賺小錢。爬著，行著，追著，趕著。這只龜就超越了兔子，就變成了一只大象。在自己認(rèn)定的領(lǐng)域堅(jiān)定不移的走下去。

任正非說，“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最最重要的?！?/span>

這只堅(jiān)持著客戶導(dǎo)向，堅(jiān)持著艱苦奮斗的龜，如今成為最為成功的中國(guó)企業(yè)。

(注：圖示為華為成長(zhǎng)示意圖）

華為沒有在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落伍，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)先全球的同時(shí)，企業(yè)ICT業(yè)務(wù)正全面助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型；

華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上取得重大突破：高端品牌麥芒已經(jīng)成功擊潰三星，低端榮耀超越小米，整體勢(shì)頭直逼蘋果！

三、薇甘菊：華為的性格特征

華為的LOGO是菊花，這可不是一般的菊花，而是來自南美的薇甘菊。

三年前，華為創(chuàng)始人任正非首度引入了“薇甘菊”概念，薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長(zhǎng)的速度超越了所有的植物，被植物學(xué)家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草。它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴(kuò)張，迅速成長(zhǎng)的特性，使得與它爭(zhēng)養(yǎng)分、爭(zhēng)水分、爭(zhēng)陽(yáng)光的其他植物一個(gè)個(gè)走向窒息，走向衰亡。

任正非是薇甘菊精神的崇尚者，所倡導(dǎo)的理念也成為傳播薇甘菊的基因：“我們做產(chǎn)品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主?！庇羞@樣的霸氣，更需要有底氣，他說：“要成為行業(yè)的薇甘菊，就必須具備實(shí)力，沒有實(shí)力是做不了霸主的。”

華為的確做到了“霸主”。創(chuàng)立以來，研發(fā)出多項(xiàng)世界領(lǐng)先的新產(chǎn)品和技術(shù)，結(jié)網(wǎng)式的前進(jìn)步伐已從中國(guó)走向海外。甚至有人華為人是“華為狼”。盡管遭遇中國(guó)社會(huì)的數(shù)次大變革，始終以霸氣的風(fēng)格贏得了市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

華為人也毫不掩飾自己的狼性特征，這群高智商的知識(shí)分子，來到華為后就會(huì)褪去文弱的書生氣，像狼群捕獵一樣投入到項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中：通宵達(dá)旦、夜以繼日完成客戶交期的常事，用最大的努力換取客戶的信任是常態(tài)，常年在國(guó)外工作快速融入當(dāng)?shù)匚幕唤锌啵?jīng)常在戰(zhàn)火紛飛的地區(qū)而不畏懼。

薇甘菊是植物界的狼，也是企業(yè)界的華為。

四、毛尖草：華為的成長(zhǎng)模式

中國(guó)大部分企業(yè)30年以來的成長(zhǎng)，都屬于“野蠻生長(zhǎng)”，也是很多企業(yè)機(jī)會(huì)主義成長(zhǎng)的借口，粗放經(jīng)營(yíng)，“風(fēng)口理論”，“互聯(lián)網(wǎng)思維”，“顛覆性成長(zhǎng)”成為很多企業(yè)老板主流的價(jià)值判斷。

華為卻一反常態(tài)，推行“毛尖草成長(zhǎng)模式”：

在毛尖草在成長(zhǎng)初期，只有一寸多高，孤寂地眼見其他野草在瘋長(zhǎng)。其實(shí)毛尖草在“倒長(zhǎng)”，在漫長(zhǎng)的半年中，聚焦于根部的生長(zhǎng)，其根系最深可達(dá)28米！它在積蓄力量。當(dāng)雨季來臨，毛尖草便轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)模式，瘋狂地生長(zhǎng)，一天可以長(zhǎng)0.5米，三五天后它便能夠達(dá)到兩到三米的高度。不久，毛尖草成為“草原之王”，高大，粗壯，濃郁。任正非要求華為的成長(zhǎng)為“毛尖草式的倒生長(zhǎng)模式”：

在成長(zhǎng)初期，打好基礎(chǔ)，積蓄力量，在聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，關(guān)注內(nèi)部管理：優(yōu)化組織，搭建平臺(tái)，疏理流程，構(gòu)建隊(duì)伍，構(gòu)筑文化。關(guān)注外部機(jī)會(huì)，但不作機(jī)會(huì)主義。關(guān)注短期利益，但不因短期利益而犧牲長(zhǎng)期的發(fā)展。

在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的當(dāng)口，華為發(fā)布了企業(yè)形象廣告。廣告引用的是“千年掃地僧”李小文先生照片。任正非親自撰寫的廣告詞：“華為堅(jiān)持什么精神？努力向李小文學(xué)習(xí)”。“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義。”

這跟柳傳志提到的成長(zhǎng)模式何其相似：“踏上一步,踩實(shí)了,再踏上一步,再踩實(shí),當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后,撒腿就跑。對(duì)于看不清楚的路，先走兩步，踩結(jié)實(shí)了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑”。

華為當(dāng)年的《基本法》、引進(jìn)世界一流的管理體系、組織優(yōu)化、人才引進(jìn)等，實(shí)際上就是像毛尖草那樣在積蓄未來成長(zhǎng)的力量，在他人競(jìng)相奔走的時(shí)候，倒退幾步，深蹲下來，調(diào)整呼吸，積蓄力量，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，控制步伐，為沖刺做準(zhǔn)備。

五、奮斗者：以人為本的人

華為的員工食堂

華為一直提倡以人為本，也同樣一直強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，華為的以人為本，確切說為”以?shī)^斗者為本“。

一方面，華為在人才觀上一直實(shí)踐著人才理念，構(gòu)建了完善的價(jià)值分配體系：倡導(dǎo)“用3個(gè)人，干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資“的分配理念，實(shí)施全員持股計(jì)劃，也提出決不讓雷鋒吃虧的口號(hào)。

華為發(fā)動(dòng)了中國(guó)企業(yè)幾次的“人才掠奪”：上個(gè)世紀(jì)末的幾年，在一般企業(yè)給出普通應(yīng)屆畢業(yè)生不足1000元薪資的時(shí)候，華為開出人均月薪本科5000、碩士6000元以上的“高薪”，直接從國(guó)內(nèi)掠走優(yōu)秀的IT人才；在近幾年經(jīng)濟(jì)并不景氣的時(shí)機(jī)，再次把應(yīng)屆本科畢業(yè)生的薪資提到10000左右，搶奪最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生。

另一方面，華為卻在內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)以艱苦奮斗為本。除了在激勵(lì)員工方面比較大方之外，對(duì)待內(nèi)部勤儉節(jié)約的要求從不放松。以下3個(gè)示例可以說明：

按照華為的制度，任正非在國(guó)內(nèi)出差是不能坐頭等艙的，要坐頭等艙必須是賠錢的，他也貼出內(nèi)部處罰通知，因?yàn)闆Q策失誤承擔(dān)責(zé)任，他出差不帶秘書，并且堅(jiān)持持續(xù)地學(xué)習(xí)。一位70多歲的老人依舊保持了創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗精神和創(chuàng)業(yè)激情，難能可貴的領(lǐng)頭人。

上圖是華為內(nèi)部的一份EMT會(huì)議文件，2014年，華為將26年反腐管理改進(jìn)所分享的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，共計(jì)3.74億元人民幣，平均發(fā)放給在職員工，每人2500元；2015年，華為將管理改進(jìn)所分享的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，共計(jì)1.77億美元，平均發(fā)放給所有在職員工，每人1000美元。在華為，堅(jiān)決反腐，持續(xù)改進(jìn)，全員分享節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。

華為的內(nèi)部治理，是從領(lǐng)導(dǎo)班子自律要求做起的，堅(jiān)決杜絕腐敗和碌碌無為。下圖是華為EMT領(lǐng)導(dǎo)班子在干部隊(duì)伍前的宣誓畫面。

以下是部分宣言招錄：

“只有無私才會(huì)公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；只有無私才會(huì)無畏，才能堅(jiān)持原則?！?/span>

“只有無私，才敢于批評(píng)與自我批評(píng)，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是?！?/span>

“只有無私才會(huì)心胸寬廣，境界高遠(yuǎn)，才會(huì)包容一切需要容納的東西，才有能力肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動(dòng)機(jī)?！?/span>

總結(jié)：用一個(gè)個(gè)生動(dòng)的動(dòng)物或植物形象代言企業(yè)，文化才會(huì)鮮活，才能直觀映射到右腦；用一個(gè)個(gè)鮮活的故事塑造文化，企業(yè)才會(huì)有魂魄，文化才能得以在心內(nèi)扎根；用一個(gè)個(gè)真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)或員工實(shí)踐文化，企業(yè)才會(huì)真實(shí)，有血有肉。

我們的企業(yè)文化呢，有沒有想到像華為一樣，用故事代言？

（本文來源文化與管理公眾號(hào)）