張瑞敏：彎道超不了車，要變道超車

　　中略導讀：在上世紀九十年代，海爾和聯(lián)想、張瑞敏和柳傳志，可謂中國企業(yè)界的“雙子星”，備受尊崇。但近十年來，相比柳傳志跨界轉(zhuǎn)型，張瑞敏似乎更加沉潛，幾乎消失在媒體頭版，而幾近成為“隱形冠軍”。其實，張瑞敏從未停止過思考和創(chuàng)新，只是，海爾的創(chuàng)新，好像是在潛游，實在沒有那么引人注目。張瑞敏還是務(wù)實的，既然彎道超不了車，那就變道超車。只是，變道，需要更大 創(chuàng)新，那是戰(zhàn)略創(chuàng)新，這也并不容易，近乎需要革自己的命。但也許也是別無選擇的選擇。

　　近日，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在2016國是論壇上表示，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。這世上沒有一個商業(yè)模式是永恒的，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)彎道超不了車，要變道超車。

　　以下為演講全文：

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型是時代的要求

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。

　　世界管理大師德魯克曾表示，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的影響就是零距離，而零距離則顛覆了眾多的傳統(tǒng)模式。對時代而言，用戶需要的是個性化需求，但傳統(tǒng)的流水線只能提供大規(guī)模制造，這就要求企業(yè)必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

　　同時，過去是信息不對稱，而現(xiàn)在信息不對稱的主動權(quán)到了用戶手里，這就要求企業(yè)去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統(tǒng)管理模式，換句話說，大企業(yè)轉(zhuǎn)型很重要的原因是時代的要求。

　　互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)“換道超車”

　　事實上，海爾對于時代的顛覆性早有預感。對此，海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應對時代的挑戰(zhàn)。

　　“人”就是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶需求，讓每一個員工和用戶需求聯(lián)系起來實現(xiàn)雙贏，這就是人單合一的本質(zhì)。

　　隨著模式的不斷完善，如今的人單合一已經(jīng)獲得了諸多認可，甚至有許多西方學者認為人單合一代表著未來的方向，其將有能力解決大企業(yè)官僚主義盛行的問題。

　　所有的商業(yè)模式?jīng)]有一個是永恒的，因此全世界的大企業(yè)如今都在探索，在某種意義上講海爾是走在了前列，但這是時代所成就的。

　　其實所謂的“彎道超車”，實際上是超不了車的，因為彎道的規(guī)則是別人定的，別人在彎道減速的同時，你同時也在減速，所以彎道超車很難，而是應該“換道超車”。傳統(tǒng)時代是人定的規(guī)律，我們現(xiàn)在為什么不換一個互聯(lián)網(wǎng)的道呢？互聯(lián)網(wǎng)的道就可以超過去。

　　人單合一將企業(yè)從過去的封閉變成了開放。過去的企業(yè)想要締造一個“帝國”，但現(xiàn)在則應該打造生態(tài)圈。

　　過去有一句話叫做“大到不能倒”，但現(xiàn)在變成“大到容易倒”。因為企業(yè)太大就難以跟上互聯(lián)網(wǎng)時代的變革步伐。而在人單合一的指導下，海爾正從原來封閉的體系變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，這即是讓世界來做企業(yè)的研發(fā)部，讓所有資源為我所用。

　　同時，如今的海爾已經(jīng)是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每一個員工都可以進來創(chuàng)業(yè)，這也讓海爾的組織成為網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，海爾去掉了一萬多名中層管理者，同時又吸引了各種資源到平臺上來。如今的海爾沒有領(lǐng)導，只有三種人，即平臺主、小微主、創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導則變成了服務(wù)型領(lǐng)導，這也是組織的變革。

　　企業(yè)的驅(qū)動力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導向是什么。國外的企業(yè)薪酬制度是寬帶薪酬，需要一級級地制定，非常復雜。而海爾將薪酬制度進行了顛覆，不是企業(yè)定薪，而是用戶付薪。對所有創(chuàng)客而言，如果你能創(chuàng)造用戶價值，就能獲得薪酬，不能創(chuàng)造則沒有薪酬。

　　可以說，在海爾平臺上的創(chuàng)業(yè)是一種并聯(lián)模式，不論是研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，全部都并聯(lián)于平臺上，用戶能夠參與每一個環(huán)節(jié)。以小帥影院為例，該產(chǎn)品的創(chuàng)意正是來自于年輕媽媽希望躺著看電影的需求，在獲取用戶需求后，團隊又從全球范圍內(nèi)尋求了設(shè)計、制造資源，最終產(chǎn)出了全新的產(chǎn)品。而這正是海爾創(chuàng)客自組織、自驅(qū)動、自創(chuàng)業(yè)的直接表現(xiàn)。

　　建立“沙拉式多元文化體系”

　　價值的改變是另外一個重要的環(huán)節(jié)，全球企業(yè)如今無非是三張表，即資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。但海爾一改從產(chǎn)品收益出發(fā)的傳統(tǒng)思維，變?yōu)閺纳鷳B(tài)的收益出發(fā)，創(chuàng)造了共贏生存表。

　　事實上，共贏生存表正是一種全新的生態(tài)圈思維，在邊際效益遞減的規(guī)律驅(qū)動下，過去企業(yè)只有不斷擴大規(guī)模才能維持收益；海爾所營造的生態(tài)圈不再是孤立存在，而是不斷與用戶交互以求產(chǎn)品迭代，在做出更好的東西的基礎(chǔ)上持續(xù)吸引供應商加入，也就讓生態(tài)圈不斷豐富起來。

　　其實在人單合一的發(fā)展過程中，最大的挑戰(zhàn)就是其能不能復制到全球。所以我們要建立“沙拉式多元文化體系”，這種體系基于各國文化價值觀、管理模式以及目標差距的不同，將人單合一作為融合劑，充分發(fā)揮各具特色的地域文化、企業(yè)文化的協(xié)同效應。

　　我們現(xiàn)在所熟知的這些東西可能都曾經(jīng)給我們帶來利益，也可能是我們割舍不下的，但是它可能很多都是和互聯(lián)網(wǎng)時代相悖的。我們所應該去做的就是真正去追求互聯(lián)網(wǎng)時代的真知。