如何構(gòu)建全面系統(tǒng)的績效管理體系

中略導讀：隨著現(xiàn)代管理理論的不斷發(fā)展以及企業(yè)管理水平的不斷提高，績效管理也逐步從最初的以人為中心的人事考核和以任務(wù)為中心的績效考核，發(fā)展到以目標管理為中心的績效管理。中略咨詢也在以往的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)中，認知到不少企業(yè)在認識戰(zhàn)略績效管理上存在著偏差，因此有必要進一步探討這個主題。

如何使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，使績效管理能有效幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，已成為眾多集團型和大中型企業(yè)對績效管理發(fā)展的迫切需求，這一背景使得“以戰(zhàn)略為導向”的績效管理理念（戰(zhàn)略績效管理）得以迅速發(fā)展。

企業(yè)的一切行為都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，一切管理活動都是為了提高績效。

這決定了績效管理的首要目的就是支撐和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標與規(guī)劃的分解，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)自上而下各層級的目標與計劃，并通過目標與計劃進行有效管理，使個人績效、部門績效和企業(yè)績效有效達成，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

從這個視角來看，績效管理的概念已經(jīng)超越了人力資源管理范疇下的績效管理，已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要方法和工具。

因此，構(gòu)建企業(yè)全面系統(tǒng)的績效管理體系，不能把績效管理僅作為人力資源管理的一個專業(yè)模塊，而要從公司的戰(zhàn)略和運營層面進行整體思考和系統(tǒng)設(shè)計。包括“戰(zhàn)略規(guī)劃與組織運營”、“績效管理體系建設(shè)”及“文化氛圍與能力認識”三個層面的分析、規(guī)劃和建設(shè)。

這三個層面的協(xié)同運作，共同構(gòu)成了企業(yè)全面系統(tǒng)的績效管理體系，即上一個層面指導下一個層面的系統(tǒng)建設(shè)，下一個層面支撐上一個層面的系統(tǒng)運營。

第一層面：頂層規(guī)劃——戰(zhàn)略規(guī)劃與組織運營。既是企業(yè)經(jīng)營的目標和規(guī)劃，也是績效管理體系建設(shè)的最終目的和導向，戰(zhàn)略規(guī)劃確定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，組織運營確保公司戰(zhàn)略能夠落實執(zhí)行。

第二層面：主體建設(shè)——績效管理體系建設(shè)。是績效管理體系的主體運營部分，直接支撐和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第三層面：體系支持——文化氛圍與能力認識。通過營造高績效的企業(yè)文化，提升各級人員的管理能力和專業(yè)技能，增強員工的績效管理思想意識，讓員工正確認識績效管理，支撐績效管理體系的建立和運營，確保公司的運營效率和戰(zhàn)略實現(xiàn)。

一、頂層規(guī)劃——戰(zhàn)略規(guī)劃與組織運營

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

通過對戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，明確公司的戰(zhàn)略目標，確保公司戰(zhàn)略的落實執(zhí)行。

首先，根據(jù)公司的使命、價值觀和愿景，分析組織所處的內(nèi)外部環(huán)境和公司現(xiàn)狀。如進行PESTEL分析、波特競爭五力模型分析、利益相關(guān)方分析及SWOT綜合分析等，制定明確的公司戰(zhàn)略和規(guī)劃。

其次，確定戰(zhàn)略主題和目標，制定具體的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑及目標的衡量指標和標準。通過戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題，建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程及學習與成層面的關(guān)鍵成功要素，確立個層面的關(guān)鍵績效指標，生產(chǎn)平衡計分卡（BSC），將關(guān)鍵績效指標落實到具體責任部門，通過與公司績效管理體系對接，保證戰(zhàn)略能夠落實執(zhí)行。

最后，制定行動計劃方案。根據(jù)戰(zhàn)略目標策劃、策劃、評估和選擇行動方案，爭取企業(yè)高層管理者的支持，并獲得足夠的資源。行動計劃不應過多，應優(yōu)先選擇對戰(zhàn)略目標作用最大的行動計劃。

戰(zhàn)略目標制定完成后，通過與績效管理體系的結(jié)合和對接，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行監(jiān)控、評估和反饋，及時糾正目標的偏差和策略調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標的成功達成。

（二）組織規(guī)劃與運營

梳理和優(yōu)化公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和工作規(guī)范，通過運營系統(tǒng)支撐公司戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)。

一方面，公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和工作規(guī)范等都必須服從于公司戰(zhàn)略，通過組織的順利運營支撐公司戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，包括對公司組織架構(gòu)的分析和優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化（業(yè)務(wù)價值鏈、主體業(yè)務(wù)流程及相關(guān)作業(yè)流程等）、職位分析和優(yōu)化以及工作規(guī)范等。

另一方面，公司的組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和工作規(guī)范等也是公司績效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，只有建立符合公司戰(zhàn)略要求的組織運營系統(tǒng)，才能保證績效管理體系的科學性和合理性，才能有效支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、體系構(gòu)建——績效管理體系建設(shè)

績效管理體系在企業(yè)中的體現(xiàn)形式有兩種，一種是有形的，也就是實實在在、看得見摸得著的事物，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單等；另一種是無形的，無法看得到，但是可以讓人感受得到，如企業(yè)文化、績效文化、工作氛圍、人員狀態(tài)以及公司經(jīng)營效率和員工效率等。

體現(xiàn)形式可以具有多樣性，但是績效管理體系的基本框架和內(nèi)容就必須穩(wěn)定有效，主要由績效管理定位、組織保障體系、目標指標體系、績效運營體系、基礎(chǔ)保障體系及激勵約束機制六大部分組成。

其中：績效管理定位是方向，組織保障體系是主體，目標指標體系是內(nèi)容，績效運營體系是平臺，基礎(chǔ)保障體系是基礎(chǔ)，監(jiān)督約束機制是保障。

（一）績效管理定位

績效管理的最終目的是支撐和服務(wù)于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和組織運營，這從根本上決定了績效管理的個性化需求。

不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效管理的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效管理體系的建設(shè)也不能千篇一律。

因此，建立一套科學合理的績效管理體系，首要問題就是要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，分析公司的管理需求，明確績效管理的定位，然后才能根據(jù)定位建立適合企業(yè)的績效管理體系。

績效管理定位包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇兩個方面。

績效管理的績效導向主要有“戰(zhàn)略目標”、“管理控制”及“人事考評”三種導向?？冃Ч芾矸椒w系主要有基于關(guān)鍵績效指標（KPI）的方法體系、基于平衡計分卡（BSC）的方法體系、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的方法體系、基于目標管理（MBO）的方法體系、基于標桿管理的方法體系、基于360度績效考評的方法體系以及關(guān)鍵事件法、行為觀察量表等方法。

需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理需求選擇合適的績效管理定位，并隨公司的發(fā)展做相應調(diào)整，以適應企業(yè)的發(fā)展和需求。

（二）組織保障體系

績效管理不只是人力資源部的專屬工作，更不是一項額外的工作任務(wù)，而是企業(yè)全體員工的共同責任。

上至高層領(lǐng)導，下至基層員工，都必須明確個人在績效管理中的職責和分工，特別是公司第一負責人和高層領(lǐng)導，他們才是績效管理的第一責任人和推動者，如果僅僅讓人力資源部去推行績效管理體系，那么失敗的幾率將大大增加。

所以，首先必須給予人力資源部充分的領(lǐng)導支持，然后建立合理的績效管理組織保障體系，明確各級人員的工作職責和分工，讓所有人員都能主動參與績效管理體系的建設(shè)和實施。

績效管理的組織保障體系，就是推行與落實績效管理體系的組織系統(tǒng)，它明確了績效管理的主體責任和組織分工，是績效管理體系中不可缺少的組成部分，為績效管理成功推行提供了組織基礎(chǔ)和系統(tǒng)保障。

組織保障體系可由常設(shè)機構(gòu)或非常設(shè)機構(gòu)組成，一般分為三個層級，上一層級組織機構(gòu)直接領(lǐng)導下一層級組織機構(gòu)的工作開展，下一層級組織機構(gòu)直接向上一層級組織機構(gòu)匯報工作和負責成果。

第一層組織機構(gòu)一般為績效管理委員會或績效管理領(lǐng)導小組。由公司第一負責人擔任委員會主任或領(lǐng)導小組組長，人力資源工作分管領(lǐng)導擔任委員會副主任或領(lǐng)導小組副組長，各分管領(lǐng)導組成委員會委員或領(lǐng)導小組成員，主要負責公司戰(zhàn)略制定、績效管理定位、政策、制度、重大事項決議等的審批及全面領(lǐng)導工作。

第二層組織機構(gòu)一般為績效管理執(zhí)行委員會或績效管理執(zhí)行小組。由人力資源工作分管領(lǐng)導擔任執(zhí)行委員會主任或執(zhí)行小組組長，人力資源部經(jīng)理或績效管理直接責任人擔任執(zhí)行委員會副主任或執(zhí)行小組副組長，各部門經(jīng)理組成執(zhí)行委員會委員或執(zhí)行小組成員，主要負責公司績效管理政策落實、制度制定與執(zhí)行等執(zhí)行工作。

第三層組織機構(gòu)為績效管理常設(shè)工作小組。由人力資源部經(jīng)理或績效管理直接責任人擔任工作小組組長，各部門經(jīng)理及績效管理工作者擔任工作小組副組長，由各部門另選派一名員工代表或?qū)ｉT跟進績效工作的員工作為工作小組成員，主要負責公司績效管理的具體工作開展、績效對接跟進等工作。

（三）目標指標體系

目標指標體系是績效管理系統(tǒng)中的核心內(nèi)容，是連接和落實組織戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的紐帶，是關(guān)乎組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。

績效管理的過程要始終圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來執(zhí)行，通過對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的分解和執(zhí)行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人，使企業(yè)的戰(zhàn)略被逐級分解，逐級承諾、逐級支持、逐級落實，直至達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)需要的戰(zhàn)略結(jié)果。

通過“層層分解、層層承諾、層層支持、層層考核”的目標指標體系，從時間維度和組織層級兩個角度，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行和可監(jiān)控的績效指標體系和目標體系。績效指標體系包括公司績效指標體系、部門績效指標體系和崗位績效指標體系，目標體系包括總目標/任務(wù)/要求、階段目標/任務(wù)/要求及具體目標/任務(wù)/要求等。

通過目標指標體系建立組織績效、部門績效/團隊績效及個體績效之間的因果和支撐關(guān)系，使員工個體績效、部門績效與組織戰(zhàn)略目標保持一致，最終將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個人的日常工作活動，保障企業(yè)戰(zhàn)略落實執(zhí)行。

（四）績效運營體系

績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，包括績效目標與計劃、績效執(zhí)行與輔導、績效考評與反饋及激勵改進與應用四個環(huán)節(jié)。

通過績效溝通貫穿于績效管理的全過程，確保績效管理系統(tǒng)順暢運營，通過績效運營循環(huán)體系，不斷提升員工的能力素質(zhì)和工作績效，從而提高和改善組織的能力和績效，最終實現(xiàn)公司、部門和個人的績效目標。

其中，績效管理全過程的績效溝通是績效管理的關(guān)鍵所在，通過建立有效的績效管理溝通機制，可以宣傳和滲透績效管理的理念，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的抵觸情緒，鼓勵員工積極主動地參與績效管理工作。

（五）基礎(chǔ)保障體系

績效管理的基礎(chǔ)保障體系，既是進行績效管理的前提條件和工作基礎(chǔ)，也是績效管理體系平臺正常運營的基礎(chǔ)保障，還是績效管理過程中各種數(shù)據(jù)信息的支持和保障等。

主要包括管理工作基礎(chǔ)（戰(zhàn)略規(guī)劃/組織設(shè)計/流程優(yōu)化/職位管理/目標管理）、體系運營支持（績效管理方法/績效管理流程/相關(guān)工具表單）及數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)三個方面。

績效管理的前提條件和管理基礎(chǔ)工作，首先要分析公司戰(zhàn)略，梳理和分析組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，確保組織效率和流程運作，消除組織和流程之間的空白地帶，通過職位分析，明確界定各職位的權(quán)責利，保障職位與職位之間的工作流程銜接順暢。

績效管理體系平臺的正常運營離不開績效管理方法、績效管理流程以及相應的工具表單等基礎(chǔ)條件的支撐和保障。績效管理就是通過設(shè)置績效指標和目標參數(shù)，通過收集績效數(shù)據(jù)進行分析和衡量績效的達成結(jié)果，如果不能保證績效數(shù)據(jù)信息的客觀、真實和準確，那么績效管理體系也就無法保證其有效性和可靠性。

因此，建立績效數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)至關(guān)重要，從數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、記錄、統(tǒng)計、整理、稽查、傳遞、提報及存檔等全過程進行管理，并定期對績效數(shù)據(jù)進行稽查審計，保證績效數(shù)據(jù)真實準確，切實反映出績效考核的真實結(jié)果。

（六）監(jiān)督約束機制

績效管理體系的監(jiān)督約束機制，是績效管理體系順利運營的保障，主要包括績效申訴、違紀投訴舉報、調(diào)查訪談、座談會議、績效稽查、過程結(jié)果審計及職務(wù)廉潔管理等機制。

在績效管理每一個環(huán)節(jié)進行全程監(jiān)督約束，能夠保障所有員工的實際權(quán)益不受損害，確?？冃Ч芾眢w系運營全過程的客觀、公平、公正。

二、體系支持——文化氛圍與能力認識

（一）以績效為導向的企業(yè)文化

任何體系的建設(shè)都離不開企業(yè)文化的支持。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生一個合適的鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。

因此，要成功的實施績效管理系統(tǒng)，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

高績效的企業(yè)文化一般有以下特點：

1）獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍

2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質(zhì)

3）創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍

4）工作豐富化

5）提倡多變，鼓勵承擔責任

6）通過滿足客戶需求來保障股東利益

（二）有效的能力支持

績效管理體系從無到有，從不完善到完善的過程，需要管理人員不斷提高相應的管理能力和專業(yè)知識，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念和方法，以適應公司的變革和發(fā)展。

同時，對人力資源經(jīng)理或績效管理者提出了更高的專業(yè)和能力要求，因為在績效管理的過程中，不僅要設(shè)計績效管理的整個流程框架，對管理過程中的一些細節(jié)，如：指標、方案、流程、制度等進行設(shè)計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等，還要對績效管理整個過程進行協(xié)調(diào)、控制。

人力資源管理者或績效管理工作者必須要具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識，以及各種人力資源管理的技能和方法，還要站在管理的前沿進行深入的研究和全面的掌握，才能夠適應績效管理體系的變革和公司發(fā)展的能力要求。

（三）正確的績效管理觀念

思想觀念問題往往是企業(yè)建設(shè)績效管理體系過程中遇到的最大障礙和絆腳石。

要想績效管理得到有效的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，轉(zhuǎn)變管理者和員工的原來不正確的績效觀念，讓全體員工對績效管理有一個全面的認識，認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它還是一個封閉的管理系統(tǒng)，既不能把績效管理看得太狹隘，也不要認為績效管理無所不能，可以“包治百病”。

績效管理的最根本目的是通過提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的能力和績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

而薪酬、獎金、晉升或降職等只是績效管理中績效考核結(jié)果應用的一個方面，是手段而不是目的。

績效管理不僅僅是人力資源部的職責，而是從上至下所有員工共同的責任，需要所有員工主動參與到績效管理中來，積極溝通績效問題，努力尋求績效和能力的提升。同時，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分，而不是人力資源部強加于大家的一項額外的工作任務(wù)。

（本文來自于領(lǐng)英HR精英匯）