1、華為15萬人，你采訪了149000人，他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上高度一致，為什么？
2、華為怎么“稀里糊涂”地做到干部“能上能下”？
3、華為“著名”的反對：反對完美主義；反對煩瑣哲學(xué)；反對盲目創(chuàng)新；反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革。
4、華為的文化如何落地？
核心價(jià)值觀對一個(gè)企業(yè)是非常重要的，因?yàn)樗恍┗镜睦砟顣文愕暮芏嘀贫龋蛘邔T工的行為會產(chǎn)生很大的影響。有一句話說核心價(jià)值觀是企業(yè)的基石，是成功企業(yè)的文化基因，這個(gè)基因不是在你的文字里，是在你一代又一代員工的思想深處，他是認(rèn)同這個(gè)東西的。
也可能華為15萬人，你采訪了149000人，他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現(xiàn)了這些導(dǎo)向，這是企業(yè)最需要的。
我們不需要在一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)那么多文化教員，而是把企業(yè)文化作為一種基因，大家是代代相傳，并且是在發(fā)展、在演進(jìn)的，這可能是最好的狀態(tài)。
我們通過這幾年的實(shí)踐有一些高度的共識，企業(yè)長治久安的關(guān)鍵是核心價(jià)值觀。
01 成就客戶
只要領(lǐng)先對手半步就可以
體育界的林丹是比較強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員，因?yàn)樗虚g走過很多彎路，也受過一些打擊，但是他依然挺過來了，這樣的運(yùn)動(dòng)員的后勁是不可小看的。一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果說背后沒有它的故事，尤其沒有它的失敗或者說挫折、走的彎路的這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。因?yàn)槟阒v的是大家認(rèn)同的道理。
在早期，華為公司招了很多高才生，大家都有技術(shù)情結(jié)，都想在華為搞一個(gè)全世界都沒有的東西，在這方面，我們公司自己都花了不少學(xué)費(fèi)，走了很多彎路。我們認(rèn)為沒有先進(jìn)技術(shù)肯定不行，但是只要領(lǐng)先對手半步就可以，我們是貼近客戶需求的，比對手領(lǐng)先半步就可以。如果我們領(lǐng)先三步，就可能成為先烈，你就不是一個(gè)企業(yè)了，你可能是一個(gè)有充足資金支持的遷延性的研究機(jī)構(gòu)，企業(yè)不能在技術(shù)上盲目創(chuàng)新。
我們現(xiàn)在發(fā)展到一定時(shí)間以后，我們的開發(fā)隊(duì)伍里養(yǎng)了4000多人，2012年實(shí)驗(yàn)室里全球的研究所都是他們管，他們就是天天在那里搞未來五到十年的研究。這是你積累了以后，為未來做準(zhǔn)備的，擔(dān)心有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)之后，你沒趕上時(shí)代的發(fā)展，這是有意識準(zhǔn)備的。客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力，尤其是在產(chǎn)品的開發(fā)上。
華為公司經(jīng)過這么多輪變革，我們把這些變革擺在一起，主線就是從客戶的需求到滿足客戶需求的產(chǎn)品完整的交付，包括對客戶未來投資的保護(hù)等。實(shí)際上就是走了這么一個(gè)鏈條，疊加了很多我們經(jīng)歷的大變革，包括我們的客戶關(guān)系怎么處理、客戶對未來有什么焦慮。客戶關(guān)系管理也是我們引入的一個(gè)變革。包括財(cái)務(wù)、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高等，都是為了保證從客戶需求到市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)的這么一個(gè)大的鏈條。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)都是靠人，怎么用人？我認(rèn)為這里有兩點(diǎn)：1、在你的回報(bào)體系里不要讓雷鋒吃虧；2、客戶需求導(dǎo)向要貫穿在干部的選拔、員工的招聘、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)。
你總是停留在道義上的提倡，慢慢它的感召力就衰減了，就像我們每年說學(xué)雷鋒，如果雷鋒很多的話，就不用提倡學(xué)了。在當(dāng)時(shí)中國那個(gè)社會有雷鋒這樣的人物，確實(shí)是很了不起的。企業(yè)作為一種正向的感召，提倡這個(gè)東西，但是我們要形成一套長效的機(jī)制，就是不能讓雷鋒吃虧。
02 艱苦奮斗
領(lǐng)導(dǎo)干部也有潛規(guī)則
華為的發(fā)展是沒有什么背景的，華為這個(gè)名字也沒什么特點(diǎn)。曾經(jīng)有一個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)來我們公司視察時(shí)，說我們的名字起得很好，叫“中華有為”，這讓我們覺得無意中也有了一種使命感。
華為沒有任何背景，在高科技領(lǐng)域打拼非常艱難，任正非也說，早知道這么難我就不做這一行了。但是我們經(jīng)過多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，靠艱苦奮斗，我們在創(chuàng)業(yè)階段就可以使一個(gè)企業(yè)真正立于不敗之地。
在成長階段，華為公司的成功就不是一個(gè)人的奮斗故事，而是一個(gè)無私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸團(tuán)隊(duì)。公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)手機(jī)不能關(guān)機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問題，現(xiàn)在因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問題，總是夜里開會。
現(xiàn)在我們變革的成果慢慢應(yīng)用了，流程打通了，監(jiān)管的手段跟上了，我們的授權(quán)也在逐步地往下放，在深圳總部也不用總在夜里開會?，F(xiàn)在我們理解的艱苦奮斗更多的是思想層面的，華為有了這么多優(yōu)勢，或者說已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)以后，你如果松掉了這根弦，可能就把你文化的主旋律丟掉了，這是很可怕的。
另外，我們對干部有特殊的要求，很多對干部的要求已經(jīng)形成了明確的導(dǎo)向要求，包括一些潛規(guī)則——比如，華為要求干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神，有新的任務(wù)指派給你的時(shí)候，你不能推三阻四。我們有員工是這樣的，他在中國區(qū)干得很好，我們要把他選派到拉美，他找出各種理由不想去，那我們就讓你把位置騰出來，不是說這個(gè)干部不能用，其實(shí)他能力很強(qiáng)，但是我們不能用他，因?yàn)橛昧怂蜁纬梢环N風(fēng)氣。公司需要你的時(shí)候要你上，你有各種理由，別人有愿意克服困難去的，機(jī)會一定要讓給別人。
同時(shí)，我們也要讓干部保持艱苦樸素的工作作風(fēng)。我們現(xiàn)在老一點(diǎn)的員工個(gè)人經(jīng)濟(jì)上的積累也還是比較高了，很多員工分紅的收益已經(jīng)超過了工資和獎(jiǎng)金的收益。在這種情況下，我們也提倡艱苦奮斗，你可以買好一點(diǎn)的房子，買好一點(diǎn)的車，我們也沒有明文規(guī)定不允許開好車，但是幾乎沒有看到這樣的情況。在我們車庫里能看到比較好的車，但是豪車還真是沒有，這是一種“潛規(guī)則”，因?yàn)檫@種東西會誤導(dǎo)大家。年輕員工他過了幾年自己收入高的時(shí)候，自然就理解了，他不需要做這些展示。
為什么在這個(gè)時(shí)候還要呼喚更多的奮斗者？就是因?yàn)槲覀兙邆淞诉@些優(yōu)勢，所有優(yōu)勢是靠員工的努力，如果我們喪失了艱苦奮斗的作風(fēng)，驕氣和驕傲習(xí)氣蔓延，大公司病爆發(fā)出來，我們的戰(zhàn)略就很難實(shí)現(xiàn)。所以我們現(xiàn)在仍然要保持高度警惕，并不是我們有了一定的優(yōu)勢就能享受美好的人生了。
在八九年前，公司曾經(jīng)刻過一個(gè)碟，整合了全球很多國家民族的樂曲，當(dāng)時(shí)是為了讓我們以工科生居多的員工隊(duì)伍在人文感知上更多一些。這里我摘了一段詩，叫《夢的力量》，我把其中最后一段給大家念一下：
今夜我們在這里舉杯相慶，明天又要踏上征程，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，黎明到來時(shí)，號角吹響，風(fēng)更大浪更急，天地就此更加寬廣，這是夢的力量，它帶領(lǐng)著我們披荊斬棘，去向遠(yuǎn)方，這就是夢的力量，它引導(dǎo)著我們不斷超越，用青春和奮斗點(diǎn)亮生命的光芒。
03 自我批評
市場部辭職大會
這是華為稍微獨(dú)特的價(jià)值觀。
1995年底，號稱華為戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的市場部遭遇了很大的失敗，在國內(nèi)西部五省所有通信設(shè)備招標(biāo)里一個(gè)都沒有中標(biāo)，公司市場部和全公司都震動(dòng)了。（華為在1995年還是有一些技術(shù)上的優(yōu)勢的）
1996年元月，市場部領(lǐng)導(dǎo)就策劃了一件事，十來個(gè)市場部的正職都向公司做一個(gè)特殊的匯報(bào)，在會上交兩份報(bào)告，讓大家評價(jià)。一份是辭職報(bào)告，通過了你的辭職報(bào)告，你就得把位置讓出來，讓更有能力、更有沖勁的人上。一份是述職報(bào)告，總結(jié)1995年的失敗，規(guī)劃1996年，如果讓你繼續(xù)在這個(gè)位置上，你怎么將團(tuán)隊(duì)帶向成功。
曾經(jīng)有客戶在交流的時(shí)候問我，你們公司能不能做到干部能上能下？我說我們公司完全能做到，他說我們企業(yè)發(fā)展了幾十年，我們比較難做到，你們怎么做到的？
我認(rèn)真想了一下，我說我們稀里糊涂就做到了，因?yàn)楫?dāng)年做這個(gè)舉動(dòng)的領(lǐng)頭人是市場部的負(fù)責(zé)人孫亞芳，現(xiàn)在是我們公司的董事長，在公司集中資源、最核心、地位比較高的市場部，他們率先做了這個(gè)舉動(dòng)以后，無意中形成了華為公司干部能上能下的風(fēng)范，以后沒有人會出現(xiàn)調(diào)整自己的位置想不通的情況。
2000年，任正非在市場部大辭職四周年的典禮上做了講話。他說，我首先認(rèn)為不應(yīng)該發(fā)獎(jiǎng)?wù)?，發(fā)獎(jiǎng)?wù)戮鸵性u委，評委的能力應(yīng)該比你們的高，你們的精神是至高無上的，你們的行為是不用別人評價(jià)的。市場部的同事用這個(gè)自發(fā)的實(shí)踐，開啟了華為公司自我批判的先例。
到了1998年4月中旬，開發(fā)系統(tǒng)2000多名員工集中到深圳的一個(gè)劇院去聽一盤錄音，是客戶錄的對公司提出的中肯意見。聽完這個(gè)錄音后一個(gè)月左右，中研部組織了一次反幼稚、強(qiáng)化商品意識、堅(jiān)持市場唯一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的交流會，把他們的思想和全公司進(jìn)行分享。這相當(dāng)于第一次系統(tǒng)地組織起來搞的自我批判活動(dòng)。
2000年，我們的研發(fā)體系把飛到全國各地去救火的機(jī)票復(fù)印出來，然后還有開發(fā)出客戶不需要的產(chǎn)品，把這些東西作為特殊的獎(jiǎng)品發(fā)給他們，讓他們在這個(gè)會上講，他們今后該怎么做，就是立足于改進(jìn)，而不是說僅僅上去批斗他們一下。曾經(jīng)有一個(gè)研發(fā)的副總監(jiān)，后來也成為我們公司高級的領(lǐng)導(dǎo)，有一次在吃飯的時(shí)候他還說起這個(gè)事，他說當(dāng)年“獎(jiǎng)”給他的這個(gè)產(chǎn)品，他現(xiàn)在還放在家里的書房中，他現(xiàn)在經(jīng)常會看這個(gè)東西，想到自己當(dāng)年的一些失誤，然后認(rèn)識到失誤之后，怎么一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，真正地為公司、為客戶帶來價(jià)值。
2013年我們和黨委也簽了協(xié)議，從2014年開始，華為公司干部層面高層級的組織和一定級別的干部，他們的組織層面和個(gè)人層面的自我批判今后都是例行開展，由每個(gè)部門把它當(dāng)成工具來操作。
任正非在不同階段都有一些講話，實(shí)際上也是點(diǎn)到了在他心目中自我批判的意義和作用?？偨Y(jié)起來，自我批判是華為公司自發(fā)積累起來的一個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng)，同時(shí)它也是一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值觀。這個(gè)自我批判不同于批評和自我批評，我們是自己批判自己，自省為主，但是你不能說自省之后什么都不改，你自省的心路歷程要分享給大家，由大家給你做一個(gè)補(bǔ)充。同時(shí)光把它分享出來，你還要想著怎么改進(jìn)。華為除了開放、妥協(xié)、灰度以外，自我批判在很多時(shí)候也是能指導(dǎo)我們實(shí)踐的，有時(shí)候看不見未來的方向，我們從這里找到方向。
04 開放進(jìn)取
“反對沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革”
很多企業(yè)都把類似這樣的話刷到墻上變成標(biāo)語了，我們對開放進(jìn)取有自己的理解。首先我們對創(chuàng)新的理解有這么幾個(gè)方面：第一，你要有創(chuàng)新的心態(tài)；第二，創(chuàng)新不是關(guān)起門來創(chuàng)新，它是圍繞客戶需求的，同時(shí)創(chuàng)新也要善于結(jié)合人類發(fā)展的成果。如果我們什么都要想自己開發(fā)，這樣的公司在面向未來大的網(wǎng)絡(luò)、大的構(gòu)造需求的時(shí)候可能走得不會太遠(yuǎn)。
對開放，我們有三個(gè)原則。
第一， 聚焦到主業(yè)務(wù)流。一個(gè)企業(yè)可以做的事情太多了，但是有誘惑出現(xiàn)的時(shí)候，你要堅(jiān)持你的主業(yè)，一個(gè)公司不可能在所有領(lǐng)域都變得很強(qiáng)，像我們的終端，雖然他們有很大的雄心大志，但是我們在終端領(lǐng)域還沒有系統(tǒng)這么深厚，所以我們要專注在一個(gè)領(lǐng)域，不能輕易投到別的領(lǐng)域。
第二， 七個(gè)反對原則。
第三， 對待變革的態(tài)度，僵化、固化和優(yōu)化。中國人的思維特別宏觀，特別善于綜合性思維。比如說我們看德國人做車，大的層面你考察幾個(gè)月都清楚了，但是很多質(zhì)量、可靠性它是基礎(chǔ)在支撐，并不是你輕易能看到的，就像我們說一個(gè)好的裝修不是單看外表就能看出來的，因?yàn)榇罅康难b修是隱蔽的工程，是表面看不到的，但是這些工程有什么樣的規(guī)范，我們?nèi)狈Ξa(chǎn)業(yè)積累。同樣在變革的時(shí)候，我們也是有很多抵觸的，所以我們內(nèi)部才有僵化、固化和優(yōu)化的提法。
我們重點(diǎn)看看這七個(gè)反對，重點(diǎn)講幾條。
第一，反對完美主義；第二，反對煩瑣哲學(xué)；第三是反對盲目創(chuàng)新；第四，我們在具體的對員工的實(shí)踐里，也要反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革。一個(gè)干部的鼓動(dòng)能力很強(qiáng)，影響也不小，但是他沒有全局觀，他總是想為他的部門爭取一些后門，或者在變革的過程中故意打破既有的一些好的平衡，這樣沒有全局觀的干部是很危險(xiǎn)的，我們歷史上也是有這樣的教訓(xùn)；第五，反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革。公司通過幾年的置換，把海外有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員抽到機(jī)關(guān)來，就是為了防止沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參與變革。因?yàn)樽兏锬銉H僅是停留在紙面上，找一些專家約束一些工具、方法，設(shè)計(jì)一些流程、制度，這是很容易的，關(guān)鍵是要嵌入到你的變革當(dāng)中去。
05 至誠守信
“提前主動(dòng)改正了錯(cuò)誤，我們就既往不咎”
現(xiàn)在我們面臨一個(gè)西方所有大公司都面臨的問題，就是員工怎么樣對公司誠信，我們現(xiàn)在建立了一個(gè)點(diǎn)、線、場的體系。
一個(gè)企業(yè)里的員工可能有30%是道德高尚的，遇到什么損害企業(yè)行為的機(jī)會，看到這種現(xiàn)象的時(shí)候，他是不會這么做，并且會干預(yù)，甚至舉報(bào)的；還有30%屬于很容易犯錯(cuò)誤，很容易伸手的；中間40%屬于普通員工，如果企業(yè)管理得規(guī)范一些、嚴(yán)格一些，他就不會犯錯(cuò)誤，這也符合管理學(xué)上說的“破窗戶理論”，這也是類似的道理。我們公司認(rèn)為不主動(dòng)犯錯(cuò)的員工比例大一些，不止30%，主動(dòng)犯的那些可能只有10%，60%屬于普通員工，這是我們的假設(shè)。
通過審計(jì)、稽查，建立威懾，這是必要的，但是更多的是要防止我們的干部和員工犯錯(cuò)誤。這個(gè)為什么說沉重呢？很多員工在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)了問題都拒不承認(rèn)，最后我們只好報(bào)警移送司法了。我們這些員工不是這兩年犯錯(cuò)誤，而是前幾年我們的制度和規(guī)范還不是那么健全的時(shí)候，員工一邊為公司做一線，一邊為自己謀了私利，我們感到很可惜，在這方面也做了一些反思和對比。
前幾天，我還在看哈佛大學(xué)兩個(gè)教授寫的《腐敗與改革》，寫的全是美國在高速成長期的腐敗，把這些事對照現(xiàn)在中國公務(wù)員隊(duì)伍里出現(xiàn)的事，比我們現(xiàn)在知道的事還要嚴(yán)重。很多國家都是這樣，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，整個(gè)社會還不知道怎么應(yīng)對的時(shí)候，它就帶來了這些東西。
但是我們堅(jiān)持懲前毖后、治病救人的原則，我們主要是為了幫助我們的員工。所以前年（2011年）我們和香港廉署進(jìn)行了一次溝通后，在去年（2012年）9月也設(shè)立了一個(gè)廉潔自律的賬戶，員工曾經(jīng)對公司做出這樣行為的，在公司沒有查到他的時(shí)候，自己趕緊改正，最好是實(shí)名打上去，如果你覺得你過不了心里這個(gè)坎，可以匿名，也沒有關(guān)系。如果審計(jì)部今年（2013年）回溯流程，查到你三年前伸手了，后來你把錢打到這個(gè)賬上了，按照公司政策，提前主動(dòng)改正了錯(cuò)誤，我們就既往不咎。上次我問了一下，我們這個(gè)賬戶上已經(jīng)有人主動(dòng)打回來幾百萬，這個(gè)數(shù)字既讓我們高興，也讓我們沮喪，至少證明我們有很多員工意識到自己犯過了錯(cuò)誤，要趕緊改正。作為一個(gè)企業(yè)，才15萬人的隊(duì)伍里，光非洲的一些很基層的員工都會做一些吃拿卡要的事情，作為一個(gè)國家在快速轉(zhuǎn)型的時(shí)期，有這樣的事情，我們除了激憤，更重要的是要理性，要尋找一些好的做法。
公司經(jīng)過這兩年，我們把反腐敗的架構(gòu)逐漸運(yùn)作成熟，可以支撐華為公司未來面向20萬人、30萬人、40萬人規(guī)模的時(shí)候，我們不至于這個(gè)堡壘會從內(nèi)部攻破，就像巴林銀行，它是因?yàn)閮?nèi)部的管理，一個(gè)操作員就可以把發(fā)展得很好的公司搞垮。這么沉重的話題在這兩年我們把它認(rèn)真地談，今后我們就不用談，因?yàn)槲覀兘⒘碎L效機(jī)制。
06 團(tuán)隊(duì)合作
“如果少了合作，華為很快就會有官僚習(xí)氣”
對華為公司來講，我們在小公司的時(shí)候，都靠大家齊心合力打拼，這本身是我們的傳統(tǒng)，尤其是在市場體系下。但是我們現(xiàn)在面臨一個(gè)新的問題，公司的組織是垂直化的趨勢，但是流程的打通，從客戶的需求到價(jià)值，這是橫向打通的，這中間定位了很多流程的角色，在這個(gè)過程中，就它和傳統(tǒng)的非常清晰的部門職責(zé)形成了一些沖突，有些地方也成為模糊地帶，所以我們現(xiàn)在要提倡核心價(jià)值觀里的團(tuán)隊(duì)合作。
以前的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)一起打市場，打破部門墻，同時(shí)鼓勵(lì)員工在流程的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，如果說這個(gè)地方你可以主動(dòng)介入更有利，你就提方案，也許公司的流程，大的層面都已經(jīng)設(shè)計(jì)好了，但是到下面這些細(xì)枝末節(jié)的地方，我們還在規(guī)劃當(dāng)中的時(shí)候，你理解了公司的優(yōu)化導(dǎo)向以后，你就去做，可能慢慢地做下來就成為你部門的一種職責(zé)。文化起到我們流程運(yùn)用當(dāng)中的一些填補(bǔ)空隙的作用。同時(shí)我們也是矩陣式的管理，來自行業(yè)、區(qū)域的各方面的交叉，如果少了合作，華為很快就會有官僚習(xí)氣蔓延的情況，這是我們高度審視和杜絕的。
現(xiàn)在面臨全球化、多元化和多樣化的環(huán)境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：讓教育和傳播讓更多人聽到；要通過樹標(biāo)桿促進(jìn)員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見；要通過實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。
01 讓文化聽得到
我們現(xiàn)在有兩份報(bào)紙，還有一份雜志。我們在英文版上也加大了很多宣傳，現(xiàn)在我們的心聲社區(qū)，從今年（2013年）5月我們已經(jīng)開了外語版，很多當(dāng)?shù)氐膯T工申請來當(dāng)版主。我們用這種方式傳遞文化的時(shí)候，在員工當(dāng)中起到了發(fā)酵的作用。
02 讓員工看得見
主要就是進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，一個(gè)是我們強(qiáng)調(diào)全面的績效，不是看你報(bào)表的數(shù)字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創(chuàng)造細(xì)微價(jià)值的貢獻(xiàn)，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。同時(shí)看你的相對貢獻(xiàn)，你跑得快我們就給你更高的評價(jià)，對應(yīng)你的回報(bào)更多。另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻(xiàn)，大家都想成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進(jìn)步。
在華為公司有一種狀態(tài)，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯(cuò)，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態(tài)。
那么大范圍的績效要做到公平公正也不容易，我們從前年（2011年）開始績效公示。基層有些管理者在一個(gè)小范圍不注意對員工的輔導(dǎo)、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個(gè)公示的過程中，員工會監(jiān)督，我們也會看。同時(shí)，如果這個(gè)管理者總是以個(gè)人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。我們的評價(jià)就是要真正落實(shí)，讓員工層面真切地感受到。
讓文化看得見還有一個(gè)就是我們提倡關(guān)愛員工，除了一些生活協(xié)調(diào)委員會幫助大家參與健康有益的活動(dòng)以外，華為還做了兩個(gè)方面的事情強(qiáng)化。一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測評的方法，讓員工知道自己的壓力指數(shù)；同時(shí)管理者和大家一起討論怎么樣減壓、怎么分享。所以我們現(xiàn)在建立這套比較完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，員工可以在網(wǎng)上注冊，然后學(xué)到他本專業(yè)之外的知識，對他的長遠(yuǎn)發(fā)展有幫助。到去年（2012年），網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)開通三年了，學(xué)習(xí)達(dá)到400萬人次。
03 讓員工摸得著
你的激勵(lì)，尤其是物質(zhì)激勵(lì)方面，你應(yīng)該讓員工感到與你的文化導(dǎo)向是完全一致的。2013年10月的干部大會提出要豐富我們的激勵(lì)手段，尤其是加強(qiáng)非物質(zhì)方面的激勵(lì)。同時(shí)我們要把短期的激勵(lì)和長期的激勵(lì)做到平衡。在公司發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，我們提出打破平衡，拉開差距。
華為目前對人員管理和激勵(lì)，從薪酬、福利這些硬的方面已經(jīng)有了一些基礎(chǔ)，今后可能會按照這次干部大會提出的豐富激勵(lì)的手段，我們會在員工的發(fā)展和認(rèn)可這些緯度把很多具體的事情扎扎實(shí)實(shí)地做起來，向全員推廣。
現(xiàn)在我們的激勵(lì)框架已經(jīng)形成了很多探索，從去年（2012年）下半年又多了一個(gè)，任正非親自簽發(fā)了總裁嘉獎(jiǎng)令，這個(gè)嘉獎(jiǎng)令就打破了很多平衡。我認(rèn)識一個(gè)獲獎(jiǎng)的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎(jiǎng)，你們幾個(gè)人分？他說總共10個(gè)人分，把他們樂壞了。我們讓我們的文化是摸得著的，我們的這些導(dǎo)向，包括從平衡到打破平衡，導(dǎo)向沖鋒，這一系列形成閉環(huán)，讓員工完全能感受到。
在華為的激勵(lì)制度里，最能引起員工共鳴的獎(jiǎng)項(xiàng)是什么？是金牌員工。
原來是發(fā)純金的金牌，價(jià)值8000元。后來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國，海關(guān)不能通過，所以我們后來做成一個(gè)銅的鍍金的金幣。這僅僅是其中之一。從2010年開始，這些金牌員工都有機(jī)會參加公司的會，并且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個(gè)，他覺得這個(gè)比發(fā)幾萬塊錢更有價(jià)值。
金牌團(tuán)隊(duì)主要是發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度拉得很開，海外的團(tuán)隊(duì)比較多，中國區(qū)的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數(shù)的。這個(gè)數(shù)字不是關(guān)鍵的，關(guān)鍵這個(gè)導(dǎo)向是要鼓勵(lì)大家去貼近客戶的地方、去一線。今后我們加大對一線的授權(quán)，他們得到更大的回報(bào)，他就完完全全徹底閉環(huán)了。
任正非提到，不管是什么行業(yè)，最后這個(gè)行業(yè)的資源會枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會枯竭的，只有文化生生不息。
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