破除國企改革兩種誤解，探索搞活國資投資、運(yùn)營公司有效路徑

  中略導(dǎo)讀：新的改革發(fā)展形勢下，國有企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級步伐成為主流趨勢。圍繞輿論對國企改革的誤解、國有資本投資運(yùn)營公司搞好搞活等話題，國務(wù)院國資委研究中心彭建國副主任等做了詳細(xì)解讀。

  十八屆三中全會后，按照中央的部署，國有企業(yè)改革一直扎實穩(wěn)進(jìn)地向前推進(jìn)。但自從《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)出臺后，社會上流行起一種“國企改革速度減慢、步子過小”的觀點(diǎn)。

  國務(wù)院國資委研究中心副主任彭建國認(rèn)為，這種觀點(diǎn)是對國企改革復(fù)雜性與艱巨性認(rèn)識的不足。當(dāng)前，中國改革已經(jīng)從“摸著石頭過河”的河邊到了深水區(qū)，改革進(jìn)入到攻堅克難階段?！吨笇?dǎo)意見》作為一個積極穩(wěn)妥、精雕細(xì)刻的國企改革頂層設(shè)計，凝聚了各個方面的心血和智慧、非常慎重。只有在頂層設(shè)計的“大戰(zhàn)役”上謹(jǐn)慎前行，才能放手去打小的戰(zhàn)役，做到盡快推進(jìn)大膽搞。

  國有資本投資、運(yùn)營公司如何搞活?這個問題可分兩方面來講，首先是企業(yè)的戰(zhàn)略布局，這個問題沒想清楚，那么接下來就很難辦，特別是在目前產(chǎn)能過剩的環(huán)境下。

  作為投資公司，集團(tuán)總部應(yīng)該在戰(zhàn)略上第一考慮“資本循環(huán)”，一方面利用多層次資本市場增強(qiáng)股權(quán)流動性，另一方面通過金融創(chuàng)新盤活上市公司股權(quán)存量，進(jìn)一步增強(qiáng)股權(quán)的可變現(xiàn)性。

  其次是“融資的多元化”，這不僅僅是為了降低融資成本，還是為了達(dá)到企業(yè)資金端和風(fēng)險、收益、期限的匹配;“未來，國有資產(chǎn)投資公司作為投資平臺，肯定會有長期性的投資、股權(quán)投資、短期資金利用、海外投資，對于這些不同的投資，企業(yè)要考慮使用不同的資金來源，這樣才能把投資風(fēng)險降到最低?！?/span>

  第三，以商業(yè)性投資集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)來要求投資回報，實現(xiàn)以任務(wù)型投資為頭，以著眼于產(chǎn)業(yè)鏈布局的產(chǎn)業(yè)型投資和打通資本市場的孵化型投資作為兩條腿的新型投資模式。“國企要善于從任務(wù)型的投資中尋找機(jī)會，善于從中獲得產(chǎn)業(yè)的機(jī)會?！?/span>

  三變而后管理轉(zhuǎn)型

  國有資產(chǎn)投資運(yùn)營公司的搭建，顯然不是掛一塊牌子就能解決的事。除了上文所提到的“戰(zhàn)略布局”，辦好國有資產(chǎn)投資運(yùn)營公司，還需要管理轉(zhuǎn)型：“這其中有三個關(guān)鍵核心——

  第一，以投資者為核心。為什么要提以投資者為中心，而不是以客戶為中心呢?國企成為投資平臺之后，總部是接觸不到客戶的，以客戶為中心是總部下屬各經(jīng)營單位的職責(zé)。但是對于投資平臺而言，客戶是投資者，只有為投資者提供回報，他們才會把錢給你。

  第二，建立社會資源共享池。原來做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)習(xí)慣把所有資源都把控在自己手上，但是轉(zhuǎn)型為投資平臺后，資源的流通渠道是否匹配才是關(guān)鍵。資源成為一個共享的池子，不一定為我所有，但是我隨時能從中拿到所需。

  第三，管理模塊化。這意味著總部需推動各個管理職能形成模塊化運(yùn)作，對投資項目可形成快速的反應(yīng)和對接能力。"

  為了對發(fā)展模式形成高效支撐和全面保障，國有資本投資運(yùn)營公司的管理要素需要進(jìn)行全面深化改革和轉(zhuǎn)型升級，這八個升級要素包括：有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)、專業(yè)分類的集團(tuán)組織架構(gòu)、匹配投資的戰(zhàn)略管理體系、規(guī)范清晰的流程控制體系、全面有效的風(fēng)險管理體系、內(nèi)外聯(lián)通的人力資源體系、健全完善的財務(wù)管理體系、及支撐運(yùn)轉(zhuǎn)的信息管理體系。