中略導(dǎo)讀：國有企業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，在各個領(lǐng)域和方向支撐國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長的主力，同樣成就了中國作為世界第二大經(jīng)濟體迅速崛起的奇跡，國有企業(yè)在中國國民經(jīng)濟當(dāng)中具有主導(dǎo)和主體的地位。從一定的角度看，目前中國國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)、規(guī)模與分布等，都是前三十多年改革與調(diào)整的結(jié)果，在中國經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型和降速的今天，地方國企在本輪國企改革中的轉(zhuǎn)型與出路在哪里？地方國企改革的中心是要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加強董事會建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人制度，把高管激勵和員工持股在二級公司切實做起來，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力和活力，讓地方國企換發(fā)青春與活力。
一、地方國企在本輪國企改革中任重道遠
截止到2015年底，全國企業(yè)單位數(shù)是820.8萬個，同比下降0.9%；其中，國有企業(yè)數(shù)量為11.3萬個，占全部企業(yè)單位數(shù)的1.4%，國有控股的企業(yè)單位數(shù)為22.1萬個，占全部企業(yè)單位數(shù)的2.7%，占比在過去幾年持續(xù)下降?？傮w來看，其中36%的國有企業(yè)依然處于虧損狀態(tài)。在所有權(quán)方面，約70%的國有企業(yè)是地方所有的國有企業(yè)。
資產(chǎn)及經(jīng)營方面，截至2015年年末，我國國有企業(yè)總資產(chǎn)約102萬億元，其中央企54萬億元，占比53%，凈資產(chǎn)36萬億元，其中央企18萬億元，占比52%；總收入48萬億元，其中央企29萬億元，占比61%，利潤2.5萬億，其中央企1.7萬億，占比70%。
國有企業(yè)的體量雖仍在增長，但無論從就業(yè)、投資、資產(chǎn)規(guī)模以及對GDP貢獻的角度，近幾年國有企業(yè)在經(jīng)濟體量中的占比仍處于下行趨勢。在轉(zhuǎn)型過程中國企會受到政策及體制等非市場化因素的影響而慢于非國企，這就使得國企目前在傳統(tǒng)行業(yè)的占比較高，尤其在鋼鐵、有色等產(chǎn)能過剩行業(yè)中占比較重。今年政府將加大供給側(cè)改革力度，目前廣東、重慶、山東、江蘇等地區(qū)已經(jīng)相應(yīng)出臺了地方供給側(cè)改革方案，這些傳統(tǒng)行業(yè)的國企將是改革的主要目標。
企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，主要以國資平臺建設(shè)、混合所有制、整體上市、各種形式的資產(chǎn)重組為主。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整一方面是政府或集團為了梳理旗下國有資產(chǎn)，通過管資產(chǎn)過渡到管資本的方式實現(xiàn)國有資本的保值增值，如國資平臺建設(shè)；另一方面是通過混合所有制或資產(chǎn)重組等方式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型或提升市場競爭力。一些大集團小公司的國企已經(jīng)通過資產(chǎn)注入的方式實現(xiàn)整體上市，提升企業(yè)的資產(chǎn)證券化率。
從區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，地方政府已經(jīng)把平臺公司打造成為地方最大的國企，具體的操作手法是將產(chǎn)業(yè)類型和資產(chǎn)類型的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的股權(quán)，分配給不同類型的政府平臺型公司持有。因此，地方政府平臺公司已經(jīng)成為地方最大的國企。隨著國企改革的持續(xù)推進，“1+N”文件體系和412號文等地方政府債務(wù)型監(jiān)管文件疊加，為地方國企改革給出了一定的方向性指引，同時也增加可操作的難度。
二、地方國企改革的邏輯和監(jiān)管框架
國企改革的監(jiān)管體系和企業(yè)分類，可以清晰的看出國資監(jiān)管的“三三工程”：三個轉(zhuǎn)變、三級架構(gòu)、三種分類?；诎l(fā)展混合所有制帶來的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革，改革目前的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制重在實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，即國有資產(chǎn)監(jiān)管體制由國資委、國資委監(jiān)管企業(yè)兩個主體轉(zhuǎn)變?yōu)閲Y委、國有資本管理機構(gòu)、國有資本出資企業(yè)三個主體；國資委由出資人、董事會的雙重職責(zé)向“干凈”的出資人轉(zhuǎn)變；國資委監(jiān)管企業(yè)由國有資本管理職能、業(yè)務(wù)經(jīng)營職能向國有資本管理職能或是業(yè)務(wù)經(jīng)營職能的轉(zhuǎn)變。
“三級架構(gòu)”即“國資管理部門+國有資本投資公司+國有企業(yè)”模式，二級架構(gòu)即現(xiàn)有保持的“國資管理部門+國有企業(yè)”模式。“三級架構(gòu)類”似于新加坡淡馬錫模式。完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。這是適應(yīng)經(jīng)濟市場化改革不斷深入的新形勢完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的重大舉措，有利于國有資本保值增值，進一步增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力。
以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，是混合所有制經(jīng)濟快速發(fā)展新形勢的客觀要求。近年來，國有企業(yè)通過引進戰(zhàn)略投資者、在境內(nèi)外資本市場上市，積極推進股權(quán)多元化改革。隨著市場化改革的加快，產(chǎn)權(quán)流動和重組更加頻繁，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有結(jié)構(gòu)也會不斷變化。這種變化客觀要求對國有資產(chǎn)的監(jiān)管要從管企業(yè)為主轉(zhuǎn)向管資本為主，完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，確保出資人到位履行職責(zé)。
當(dāng)然，從中央企業(yè)以及地方國企發(fā)展情況來看，公益類國有企業(yè)不適合“三級架構(gòu)”，競爭性領(lǐng)域國有企業(yè)更適合“三級架構(gòu)”。此外，資本發(fā)達程度較高的省區(qū)國資改革適合實行“三級架構(gòu)”，反之更適合“二級架構(gòu)”，因此不能一刀切實行“三級架構(gòu)”。
分類是國企改革的基礎(chǔ)，不同的國企其主業(yè)、功能定位也不一樣，是以經(jīng)濟效益為主，還是以服務(wù)民生為主，這都要正確分類。在分類后，不同國企其面臨的改革、調(diào)整、考核和監(jiān)管都不一樣，這也決定了國企下一步生存發(fā)展的狀態(tài)。分類監(jiān)管有助于提高監(jiān)管的有效性、考核評價的科學(xué)性，不同類型國企有著不同的目標和考核方式，也有助于提升國企的活力。
其實，地方政府平臺公司早在2010年前后就對所屬項目進行分類，不同的項目融資模式、運營模式、還款來源和政企職責(zé)界定都有重要的現(xiàn)實意義，如重慶的平臺公司和上海、江蘇的部分政府平臺型國企都進行了探索，有很多好的經(jīng)驗可以推廣和借鑒。
三、公司治理的核心：董事會
從價值創(chuàng)造的角度看董事會的作用，董事會滿足了公司集中管理的需要，董事會通過團隊決策提高了公司重大事項的決策質(zhì)量，以及董事會通過對公司管理上的監(jiān)督降低了代理成本。擁有眾多股東的企業(yè)需要集中管理，或說是要有一個管理中心，要有中央管理。讓企業(yè)的眾多所有者——特別是如果他們持有的是可自由轉(zhuǎn)讓的權(quán)益——經(jīng)常和持續(xù)地匯集到一起來做出決策，對于企業(yè)來說是不現(xiàn)實的。集中管理的需要是一個企業(yè)家要創(chuàng)立一個預(yù)期有眾多所有者的企業(yè)時會選擇公司而不是合伙的原因。
除集中管理和團隊決策之外，董事會還可以作為一種公司管理的監(jiān)督機構(gòu)發(fā)揮作用，這是董事會的第三種價值創(chuàng)造角色，也是當(dāng)前有關(guān)董事會職責(zé)的流行和主流觀點。
國企改革不單單是推出幾個混合所有制企業(yè)，關(guān)鍵是能否進一步解放思想，不論是混合所有制還是非混合所有制，重要的一點是在市場經(jīng)濟條件下，是否有助于培育和發(fā)揮企業(yè)家精神。
混合所有制是否存在制度設(shè)計技術(shù)和操作層面不存在問題?，F(xiàn)在重提混合所有制，是為了給沉悶多年的國企改革揭開一條生路。先走混合所有制，接下來估計走不下去，就可能讓民營資本控股或收購。國有資本和民營資本融合的混合所有制經(jīng)濟不是一成不變的，是階段性的改革成果。真正的混合所有制企業(yè)是股份制公司或上市公司，這種經(jīng)濟形態(tài)的混合所有制企業(yè)是有持續(xù)生命力的。
改革中的國有企業(yè)管理核心是：具有使命感的治理結(jié)構(gòu)體系、具有活力的價值創(chuàng)造體系。但在當(dāng)前特定政治體制背景下，保留一定的國有企業(yè)，很大程度上不完全出自經(jīng)濟需求，而是社會需求。中央的表述是，除極少數(shù)國有獨資企業(yè)外，其他都要實行股份制，這樣可以增強社會主義市場經(jīng)濟的活力，能夠讓民間資本擔(dān)當(dāng)市場經(jīng)濟的風(fēng)險和責(zé)任，最大限度去培育和發(fā)揮企業(yè)家精神，在充分競爭的市場環(huán)境下推動品牌的轉(zhuǎn)型升級，使品牌進一步國際化。
四、地方國企改革兩大類型及管控重點
過去國資委管資產(chǎn)，類似經(jīng)濟主管部門，長期與國有企業(yè)玩貓與老鼠的游戲，放沒有放到位、管也沒有管到位，充其量只能算“資產(chǎn)管理公司”。未來的發(fā)展方向是國資委對國有企業(yè)，國有及控股公司對下級企業(yè)，要把重點放在運營國有資本上來，建真正的“投資公司”，做真正的“老板”。
隨著地方國企改革的進一步推進，加強政府投融資平臺建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急。政府平臺之間不少業(yè)務(wù)高度重合，互相競爭，應(yīng)根據(jù)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的要求，適時進行整合，同時及時從房地產(chǎn)等依存度高的產(chǎn)業(yè)等具體經(jīng)營項目中抽身，逐步轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資運營商和功能類國有資本投資公司。當(dāng)平臺公司做政府的公益性事業(yè)時，政府該補償?shù)囊o予必要的補償。
加強國有資本運營平臺建設(shè)的捷徑是兼并、整合、組建資本運營公司。在充分論證基礎(chǔ)上適時、適量組建新的資本運營公司，實現(xiàn)出資企業(yè)國有股權(quán)的集中持有，更加有效地運營國有資本。特別要切實轉(zhuǎn)變國資監(jiān)管機構(gòu)職能和履職方式，強化出資人資本運營功能，慎重選擇一批懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營的人擔(dān)任平臺公司領(lǐng)導(dǎo)，在改革當(dāng)中加快轉(zhuǎn)型、加快發(fā)展。主要做好以下幾點：
定位：以政府出資人的身份管理各投資主體，更多是以財務(wù)投資者身份履行管理責(zé)任；
模式：完善的公司治理結(jié)構(gòu)模式下，實現(xiàn)財務(wù)投資管控方式；
管理重點：推動董事會建設(shè)，通過參與董事會決策來對具體公司產(chǎn)生影響；
價值實現(xiàn)：通過企業(yè)利潤，產(chǎn)業(yè)重組協(xié)同效益等實現(xiàn)資本增值，重點是資產(chǎn)證券化；
資本運營平臺型要加強以董事會為管理的核心功能，充分發(fā)揮公司治理層的價值導(dǎo)向，建立現(xiàn)代化的治理體制，正真發(fā)揮董事會的作用。
地方國企改革的另一個抓手是要加強產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺建設(shè)，尤其要以優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)為依托，組建一批高投模式的產(chǎn)業(yè)類國有資本投資公司，支持實體經(jīng)濟做大做強和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。重點要圍繞產(chǎn)融結(jié)合，在地方金融國資的管理體制上探索創(chuàng)新，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供強大金融支持。
地方國企組建的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺，管理要點要從以下幾個方面入手：
定位：除了代表出資人身份外，同時履行對具體企業(yè)的經(jīng)營管理責(zé)任；
模式：完善的公司治理模式下，實現(xiàn)企業(yè)的市場價值；
管理重點：適應(yīng)市場需求，通過對市場的具體經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)價值；
價值實現(xiàn)：更多地以通過發(fā)展下屬產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)盈利、資產(chǎn)增值，適當(dāng)借助資本市場獲取收益，重點是企業(yè)的市場化經(jīng)營能力的培育。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型國企平臺公司對于公共事務(wù)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)等，建立以戰(zhàn)略管控與運營管控為主要管控模式，基于業(yè)務(wù)經(jīng)營價值創(chuàng)造進行深入管理，對于投資類型的平臺公司管控模式可以采用財務(wù)管控型，這樣可以加強風(fēng)險控制，同時對區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的政策性扶持可以通過資本的力量予以引導(dǎo)。
不管是產(chǎn)業(yè)平臺類或資本投資類國企，都應(yīng)該在戰(zhàn)略管控為管理模式，需要建立的是以集團與子公司戰(zhàn)略構(gòu)建、關(guān)鍵的人和財?shù)荣Y源的有效管理能力。可以建立以戰(zhàn)略引領(lǐng)為導(dǎo)向的強總部下的專業(yè)化經(jīng)營管理體系，通過價值創(chuàng)造和共享服務(wù)兩條紅線落實企業(yè)戰(zhàn)略，并通過人力資源、財務(wù)管理等職能管理模塊，建立三個體系：流程和項目的協(xié)作體系、以會議為載體的決策體系和知識管理體系，把傳統(tǒng)的地方國企改造成為高效率、高價值的市場競爭主體。
地方國企改革的中心是要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加強董事會建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人制度，把高管激勵和員工持股在二級公司切實做起來，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力和活力，服務(wù)于地方經(jīng)濟發(fā)展、改善民生，又可以在一些競爭性領(lǐng)域參與競爭、敢于競爭，為市場提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，讓地方國企換發(fā)青春與活力。
（來源：北大縱橫）
