混合公式：“央企實(shí)力+民企活力核心競(jìng)爭(zhēng)力

中略導(dǎo)讀：近日，中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平闡述了其混改觀點(diǎn)，他提出了一個(gè)公式——“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”。“加號(hào)就是融會(huì)在一起”，他說(shuō)，一方面是資本的融會(huì)，另一方面也是市場(chǎng)精神的融會(huì)。正是基于這一公式，中國(guó)建材在他的領(lǐng)導(dǎo)下，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，收入、利潤(rùn)雙雙增加100倍。本文為您詳細(xì)解析了宋志平的混改觀。

宋志平是大刀闊斧實(shí)施企業(yè)兼并重組的“刀斧手”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)建材開展了大規(guī)模聯(lián)合重組，重組了近千家水泥企業(yè)，成長(zhǎng)為全球建材行業(yè)的領(lǐng)軍者。截至2016年，經(jīng)宋志平之手重組了8家央企，其中建材行業(yè)4家，在他此前兼任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)，也重組兼并了4家央企。重組后的兩家央企，都進(jìn)入了世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列，還先行先試承擔(dān)著國(guó)資委多項(xiàng)改革試點(diǎn)任務(wù)。談到重組，他的態(tài)度堅(jiān)定而執(zhí)著：重組必須改革，不改革，重組也沒用。

1、混合公式：“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”

2008年，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國(guó)資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場(chǎng)人士，坦陳了對(duì)中國(guó)建材此前幾年高速擴(kuò)張的憂慮，并對(duì)央企大規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)因，進(jìn)行了頗為偏激的推論。

面對(duì)種種質(zhì)疑，宋志平?jīng)]有急著辯解。

宋志平認(rèn)為，中國(guó)水泥行業(yè)的多散亂的狀態(tài)必須進(jìn)行整合，而整合水泥業(yè)務(wù)也是中國(guó)建材的發(fā)展途徑。他說(shuō)，“大家有些不同看法是正常的，其實(shí)做任何事都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?！彼扇×瞬宦晱?、不爭(zhēng)辯、不減速、不放棄的“四不原則”。正是中國(guó)建材的這場(chǎng)大規(guī)模整合，使行業(yè)集中度由前些年的12%提高到現(xiàn)在超過(guò)60%，今天行業(yè)里都一致認(rèn)同宋志平的這場(chǎng)整合。

也正是那段時(shí)間，經(jīng)過(guò)縝密的思考后，他提出了“央企市營(yíng)”的理念。這是他在與民營(yíng)企業(yè)多年磨合后，從切身體驗(yàn)中悟出來(lái)的具有中國(guó)特色的管理理念。當(dāng)這一名詞傳到美國(guó)后，當(dāng)?shù)貙W(xué)者甚至找不到對(duì)應(yīng)的英文詞匯來(lái)翻譯。

就是在宋志平的“央企市營(yíng)”理念指導(dǎo)下，中國(guó)建材整合了四大水泥公司，將原有團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，完全實(shí)行屬地化管理。實(shí)際上，這已經(jīng)是混合所有制改制的雛形。

繼而，宋志平又根據(jù)這一理念，提出“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”的公式。正是基于這一公式，中國(guó)建材在他的領(lǐng)導(dǎo)下，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，收入、利潤(rùn)雙雙增加100倍。在此前國(guó)藥集團(tuán)的重組中，宋志平也力主與民營(yíng)企業(yè)合作重組，“不和優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)合作，你和誰(shuí)合作?”宋志平問(wèn)道。

宋志平認(rèn)為，重組的民企，不是有人想象的那樣，都是散兵游勇，長(zhǎng)袍馬褂，長(zhǎng)短槍搭配，猶如一群土豪。事實(shí)上，民企當(dāng)中不乏英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人，都是從市場(chǎng)中拼殺出來(lái)的，年富力強(qiáng)，非常優(yōu)秀。央企有資源、資金、人才、技術(shù)、品牌和管理優(yōu)勢(shì)，民企有市場(chǎng)活力、激勵(lì)機(jī)制和拼搏精神，“為什么不可以把二者的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)?”

“混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場(chǎng)化機(jī)制、實(shí)現(xiàn)所有者到位?！彼沃酒綀?jiān)信，“重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大?！?/span>

回顧中外企業(yè)兼并重組歷史，不乏整而不合甚至徹底失敗的案例。談及重組中怎樣由“物理整合”到“化學(xué)反應(yīng)”，宋志平分享了這樣兩點(diǎn)體會(huì)：一是要真正植入市場(chǎng)化基因;二是要形成融合包容的企業(yè)文化。

目前，他正致力于推進(jìn)中國(guó)建材集團(tuán)這兩個(gè)方面的改造與建設(shè)。

宋志平關(guān)于管理與改革的思考從未停止過(guò)。幾年前，他赴瑞士考察過(guò)著名的水泥企業(yè)豪西姆公司。他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個(gè)家族企業(yè)，但董事會(huì)里的11名董事都是外部董事，董事長(zhǎng)在歐洲出任三家大公司的董事局主席，CEO也是社會(huì)精英。這種公司治理結(jié)構(gòu)引起他的思考：“一個(gè)家族公司，為了更好地發(fā)展，愿意把全部資產(chǎn)交給社會(huì)經(jīng)理人管理。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)為什么不能?”

他認(rèn)為，央企可以也應(yīng)該試行職業(yè)經(jīng)理人制度。他希望企業(yè)年輕的一代更多的管理者把自己定位為職業(yè)經(jīng)理人。

2014年4月，宋志平不再擔(dān)任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。離開之際，他交出了令人嘆服的答卷：國(guó)藥集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入從他2009年接手時(shí)的360億元，躍升至2013年的2035億元，成為中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)唯一進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。

今年，他又完成了中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司和中國(guó)中材集團(tuán)有限公司的合并重組，使之成為世界建材領(lǐng)域的巨型航母，開始朝著世界一流的綜合性建材企業(yè)邁進(jìn)。

善于將管理經(jīng)驗(yàn)上升為理性思考的宋志平，在繁忙的工作之余，編寫了六本關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理方面的書。問(wèn)及出書初衷，他笑言不過(guò)是為了向企業(yè)的干部們更好地闡述管理理念。

他自認(rèn)為不是那種“狼性十足”、“霸氣外露”的企業(yè)家，而更多地像一個(gè)“布道者”。他希望在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)高管注重責(zé)任、修養(yǎng)和境界，中層干部忠于職守、專業(yè)一流，普通員工愛崗敬業(yè)。在他看來(lái)，管理就是教育，“一遍不行我就說(shuō)兩遍，兩遍不行就三遍，現(xiàn)在集團(tuán)太大人太多，我就靠寫書引導(dǎo)大家?！?/span>

  “只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進(jìn)入國(guó)有企業(yè)?！?/span>

  “全世界范圍內(nèi)的清理產(chǎn)能過(guò)剩，最后都是靠大企業(yè)兼并重組實(shí)現(xiàn)的。”

  “混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場(chǎng)化機(jī)制、實(shí)現(xiàn)所有者到位?！?/span>

   “重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大。”

  “國(guó)企改革，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來(lái)?！?/span>

2、分配機(jī)制 國(guó)企改革不可回避的話題

在全面深化改革的日程表上，國(guó)企改革無(wú)疑占據(jù)著舉足輕重的地位。然而，國(guó)企改革究竟應(yīng)該改什么？怎么改？認(rèn)識(shí)上有分歧，推進(jìn)中有反復(fù)，路徑選擇上有不同……但有一點(diǎn)卻是沒有爭(zhēng)議的：國(guó)企改革的成功與否，將決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的成敗。

對(duì)此，宋志平表達(dá)了一個(gè)十分樸素的看法：國(guó)企改革，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來(lái)。

可是，在現(xiàn)行體制環(huán)境中，知易而行難。怎么辦？

宋志平為此思考了很久。他習(xí)慣于每天清晨五點(diǎn)左右起床，坐在書房閱讀、思考和寫作，他的很多書都是在這個(gè)時(shí)間內(nèi)寫成的。關(guān)于國(guó)企改革中分配制度的調(diào)整，經(jīng)過(guò)反復(fù)思考與探索，他終于找到了一條“中庸之道”。

宋志平認(rèn)為，兩種分配機(jī)制可行而且有效，即股票增值權(quán)和年度分紅權(quán)。他說(shuō)的股票增值權(quán)，是指在上市公司可以分給管理層一些股票增值權(quán)，以股價(jià)的年度增值獎(jiǎng)勵(lì)大家，這樣不動(dòng)真正的股權(quán)，但把管理層的利益和公司市值結(jié)合起來(lái)了。而年度分紅權(quán)是指把企業(yè)一部分效益分配給干部員工。他說(shuō)西方大公司幾乎都采取了這個(gè)方法。

前些年，中國(guó)建材集團(tuán)面向全球招聘一名總會(huì)計(jì)師，有1000人報(bào)名。公司初選了100人參加考試，最后選了25人，然后又從25人里選出8人參加面試，最后千里挑一選中一位非常優(yōu)秀的人才。

談到這次招聘，宋志平表示，“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進(jìn)入國(guó)有企業(yè)。”他告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者，正是實(shí)行了開放式的人力資源制度，中國(guó)建材的改革與發(fā)展才有了“人”的保證。

國(guó)企改革中爭(zhēng)議較大的一個(gè)問(wèn)題，是如何避免國(guó)資流失。宋志平對(duì)此的看法是，流不流失要靠制度保證。現(xiàn)在資產(chǎn)評(píng)估、交易等制度都已比較完善，在兼并重組乃至員工持股中，只要堅(jiān)持規(guī)范化操作，是可以避免國(guó)有資產(chǎn)流失的。

宋志平期望，在經(jīng)營(yíng)者、所有者和公司利益之間，建立起正相關(guān)關(guān)系。在新一輪國(guó)企改革中，中國(guó)建材集團(tuán)是兼并重組、落實(shí)董事會(huì)職權(quán)和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的試點(diǎn)?！拔覀儠?huì)同步推進(jìn)重組整合與企業(yè)改革，積極而又穩(wěn)妥地做好國(guó)資委部署的各項(xiàng)改革工作。”