企業(yè)應(yīng)該怎樣兼顧短期利潤和長期效益？

  中略導(dǎo)讀：在接下來的幾十年里，將有2/3的公司面臨一個關(guān)系到生死存亡的挑戰(zhàn)：重新定義核心業(yè)務(wù)以保持競爭力。日趨激烈的全球競爭，飄忽不定的全球動態(tài)，日益加速的全球變革，置身其中的企業(yè)面對著不確定的未來。企業(yè)管理者必須對企業(yè)的核心做出根本性的變革，以加速未來的增長——在這同時，還必須繼續(xù)提供能保持現(xiàn)有利潤的產(chǎn)品和服務(wù)。魚和熊掌如何能兼得，企業(yè)應(yīng)該怎樣兼顧短期利潤和長期效益?本文給出了答案。

  盡管企業(yè)的增長的方式通常被劃分為有機(jī)增長和無機(jī)增長，也就是內(nèi)源增長和外源增長，但如今這種區(qū)分已經(jīng)變得非常模糊。

  在“以現(xiàn)有成果為基礎(chǔ)做大做強(qiáng)”的意義上，有機(jī)增長通常是最容易、最快速的增長方式，但它的改進(jìn)幅度也較小。當(dāng)然也不能一概而論，比如從推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向推銷解決方案的模式，就能迅速實(shí)現(xiàn)收入大幅增長，利潤顯著增加，差異化更加明顯，客戶參與更加深入。

  波音公司就是發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，才開始提供飛機(jī)租賃以及服務(wù)合約。同樣，IBM也是因此才開始提供商業(yè)咨詢解決方案而不僅僅是技術(shù)。

  在“收購自己沒有的東西”這個意義上，無機(jī)增長最常表現(xiàn)為企業(yè)收購，盡管往往是更友好的合并(會計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定必須有一方是收購者)。這樣的交易充滿了危險：雙方能否精誠合作，能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效——不僅要節(jié)約成本，還要把雙方的能力和業(yè)務(wù)組合融合起來，取得比各自單干更大的建樹。

  戴姆勒與克萊斯勒、美國在線與時代華納、惠普與康柏等企業(yè)間的并購都曾麻煩不斷，可謂前車之鑒。失敗的并購不僅會造成巨額的資金損失，還會損害企業(yè)的聲譽(yù)。

  當(dāng)然也有成功的并購，比如寶潔收購吉列。在成功的并購中，顯然有很多正面的理由支持雙方結(jié)合：能力互補(bǔ)(寶潔像似科學(xué)家，吉列像似工程師)，產(chǎn)品組合互補(bǔ)(寶潔偏重于女性個人護(hù)理，吉列則偏重于男性)，市場滲透互補(bǔ)(寶潔占據(jù)了成熟市場的大型超市，吉列則控制了小商店以及新興市場的分銷渠道)。

  合并的效果立竿見影。雙方相互學(xué)習(xí)，融合精華，去除糟粕，很快就實(shí)現(xiàn)了真正的增長(跟合并后的總量相比)，利潤也大幅提高，而最引人矚目的是股價的飆升。

  企業(yè)有3個主要的增長平臺(見圖1)。我們不應(yīng)該把這些平臺看成是單項(xiàng)選擇，而應(yīng)該視之為一系列的機(jī)會，組織在每個層面都應(yīng)該從中做出多項(xiàng)選擇。這些平臺的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)增長所需投入的時間和努力，還有關(guān)聯(lián)的風(fēng)險和回報(bào)。

圖1:可持續(xù)盈利性增長的平臺

  這三個“增長平臺”分別是：

  1、運(yùn)營增長：把正在做的做到更多更好。

  增加

  讓客戶購買更多的產(chǎn)品和服務(wù)——星巴克增加了可選的飲食品種和飾品，促進(jìn)更大量、更頻繁的購買。

  保持

  留住最優(yōu)質(zhì)的客戶——雷克薩斯重視個性化服務(wù)，用服務(wù)和未來的服務(wù)續(xù)約留住客戶。

  拓寬

  吸引新的細(xì)分客戶群——可口可樂用新的飲用理由和新的飲用內(nèi)容吸引了新的細(xì)分客戶群。

  延伸

  通過新的渠道進(jìn)一步延伸——通過特許經(jīng)營和店內(nèi)合作，Top Shop把影響擴(kuò)大到世界各地的年輕人。

  全球化

  進(jìn)入新的地理市場——Zara迅速將其店鋪組合擴(kuò)展到了世界各個角落。

  差異化

  傳達(dá)新的品牌主張——斯柯達(dá)重塑了品牌形象，從“生銹的老破車”變成了“有態(tài)度又皮實(shí)的汽車”。

  精簡機(jī)構(gòu)

  提高經(jīng)營效率——達(dá)美航空進(jìn)行了徹底的重組，從而削減了成本，提高了效率。

  2、創(chuàng)新增長：用不同的方式做好正在做的

  發(fā)明創(chuàng)造

  開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)——匯豐銀行始終致力于為眾多客戶開發(fā)新的金融服務(wù)。

  再應(yīng)用

  為產(chǎn)品創(chuàng)造新用途——飛利浦探索怎樣把他們現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)派上新用場。

  合作

  與新的伙伴合作開發(fā)解決方案——迪士尼經(jīng)常跟獲得特許經(jīng)營權(quán)的伙伴合作來打入新市場。

  多元化

  推出副品牌或子品牌——奢侈品牌范思哲意識到，他們需要用副品牌來吸引不同的客戶群。

  推概念

  設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式——波音重新設(shè)計(jì)了他們的商業(yè)模式，專注于合作服務(wù)。

  共享

  結(jié)成聯(lián)盟以共享資源——思科與遍及全球的通信業(yè)伙伴結(jié)成了聯(lián)盟。

  找到合作伙伴

  充分利用親密的合作伙伴——三星利用客戶基礎(chǔ)雄厚的合作伙伴打入了新市場。

  3、戰(zhàn)略增長：做不同的事

  塑造

  塑造你愿景中的新市場——蘋果公司對市場進(jìn)行了徹底反思，并按照自己的愿景塑造了市場。

  專注

  成為某個領(lǐng)域的專家——英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)精簡了業(yè)務(wù)，專注于核心領(lǐng)域。

  擴(kuò)展

  多元化發(fā)展，進(jìn)入鄰近品類——耐克把品牌擴(kuò)展到了越來越多的運(yùn)動項(xiàng)目。

  收購

  買下直接競爭對手——惠普之所以收購康柏，就是希望借此統(tǒng)治個人電腦和打印機(jī)市場。

  聯(lián)合

  找到一家互補(bǔ)的企業(yè)——寶潔與吉列聯(lián)手，一起提供最好的男士和女士用品。

  風(fēng)險投資

  創(chuàng)建新的風(fēng)險業(yè)務(wù)——谷歌一直在設(shè)立各種專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)來嘗試新的業(yè)務(wù)。

  轉(zhuǎn)移

  帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)入新市場——IBM意識到他們的遺產(chǎn)不是他們的未來，因此拋棄了個人電腦業(yè)務(wù)。

  這些不同的舉措合起來可以提供一個“增長組合”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期和長期增長。視組合內(nèi)容的不同，其要求的努力和帶來的風(fēng)險也不同。怎樣實(shí)現(xiàn)取決于組織。大多數(shù)舉措可以訴諸內(nèi)部和外部手段，但具體怎樣做才是正確的，這要看市場和組織的實(shí)際情況。

  說到底，企業(yè)的成長非常簡單，就是要利用已有的資產(chǎn)(包括品牌和關(guān)系)，把它們跟最佳的市場機(jī)會匹配起來，從而實(shí)現(xiàn)盈利性增長。

  把資產(chǎn)與機(jī)會相匹配是個創(chuàng)造性過程，簡單來說就是把最優(yōu)資產(chǎn)與最佳機(jī)會匹配，然后創(chuàng)新地探索不同的組合怎樣可以實(shí)現(xiàn)增長。

  經(jīng)過塑造和評估的最佳舉措放在一起就構(gòu)成舉措組合：“運(yùn)營”增長通常見效最快，但影響最小。你需要一些這樣的增長，以證明努力是有效果的?！皠?chuàng)新”增長將需要略長一些的時間，但有可能產(chǎn)生更大影響。這樣的增長你也需要一些?！皯?zhàn)略”增長將是一個更緩慢的過程，但其結(jié)果會讓人們起立驚呼“哇!”這樣的增長你肯定也需要。

  像任何人為管理的組合一樣，確定增長組合的挑戰(zhàn)在于把握好相當(dāng)簡單的“顯然型舉措”與更需要戰(zhàn)略眼光的“大賭注”之間的平衡。增長必須成為戰(zhàn)略規(guī)劃不可或缺的一部分，要把所有舉措擺到桌面上，評估它們的相對優(yōu)勢和弱勢(見圖2)。

  圖2:影響、風(fēng)險和見效時間平衡的增長組合

  只有這樣增長組合才能浮現(xiàn)，增長才能得到管理。

  該由誰來管理企業(yè)的增長呢?

  因?yàn)樵鲩L往往只被看成是一個結(jié)果，一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是一個可管理的過程和活動，所以它通常就無人管理，或者被歸為首席執(zhí)行官或財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)。

  增長需要有專人管理，而其管理者必須具備最優(yōu)秀的增長思維，并且最貼近市場機(jī)會、創(chuàng)新驅(qū)動能力以及銷售工作。最合理的“首席增長官”通常是“商務(wù)總監(jiān)”。盡管這個角色在組織中仍是新生事物，但他卻能同時關(guān)注銷售和營銷、定價和盈利能力、現(xiàn)在和未來，并在整個組織內(nèi)倡導(dǎo)增長。

  加速

  在持續(xù)努力創(chuàng)造更多價值的過程中，有三個方法可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值(即可能的未來現(xiàn)金流)：一是提高利潤率，二是降低風(fēng)險，而最好的方法則是加速增長。

  加速增長可能看似很顯然：只要工作更努力，加速增長就會來得更快些。然而，企業(yè)必須跟著市場的步調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，即使企業(yè)能影響市場。

  一個有效管理的增長組合可以用不同的方法來加速。實(shí)際上，可以把三個增長平臺看成是螺旋槳的三個葉片(見圖3)。要實(shí)現(xiàn)加速增長，我們不必非得循序漸進(jìn)、先易后難，完全可以難易兼顧、雙管齊下。

  圖3:通過戰(zhàn)略、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)來加速增長

  “螺旋槳”的葉片不斷地產(chǎn)生動力，然后就像飛機(jī)起飛一樣，增長曲線開始成指數(shù)地拉升。

  增長“加速器”的例子包括以下方面：

  加快決策

  大型組織決策慢、抓不住機(jī)會的毛病眾所周知，尤其是在增長的規(guī)劃討論階段。

  加速開發(fā)

  通過階段重疊、活動外包、實(shí)地測試和改進(jìn)，來縮短新產(chǎn)品的上市時間，簡化新的流程和系統(tǒng)。

  市場感知

  更迅速、更敏銳地察覺市場變化，及時響應(yīng)不斷變化的客戶需求、競爭對手的行動和正在形成的市場。

  雙重細(xì)分

  評估潛在客戶群，不僅要考慮他們當(dāng)前的特征、動機(jī)和價值觀，還要考慮將來的演化趨勢。

  尾流效應(yīng)

  驅(qū)動創(chuàng)新，使產(chǎn)品和服務(wù)升級能夠與戰(zhàn)略性舉措(比如戰(zhàn)略風(fēng)險投資)同時啟動，從而加快員工對戰(zhàn)略舉措的理解和落實(shí)。

  內(nèi)部創(chuàng)造力

  鼓勵員工追求增長，欣然接受他們的創(chuàng)意，給予他們自由發(fā)揮的空間，賦予他們責(zé)任感，從而讓他們能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，創(chuàng)造性地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長。

  聰明地選擇合作伙伴

  合作伙伴當(dāng)然得能滿足你們的某個需求，比如能幫你們進(jìn)入某個細(xì)分市場，但是除此之外，你們還要能夠從他們那里學(xué)到更多東西，以更多方式與他們合作。

  集中資源

  把更多的資源和努力集中到最關(guān)鍵的市場和機(jī)會上，把核心業(yè)務(wù)做到精益求精。

  組織靈活性

  制定靈活的流程，培養(yǎng)樂于接受持續(xù)變化的文化，消除慣性和墨守成規(guī)。

  拓寬融資渠道

  要有更便捷的融資渠道可以滿足不時之需。要知道，風(fēng)險投資家的心態(tài)是隨時準(zhǔn)備投資，瞅準(zhǔn)機(jī)會就下手。

  組合平衡

  要保持正在進(jìn)行的戰(zhàn)略舉措與運(yùn)營舉措之間的平衡，確保投資和資源配置得當(dāng)。

  專注的管理

  用專注的責(zé)任感和資源、反復(fù)的強(qiáng)調(diào)和獎勵，使增長成為可以明確考核的活動。

  對增長的需求只會愈演愈烈。如今，市場日益全球化，競爭日趨激烈，技術(shù)讓一切都變得越來越快，客戶越來越容易感到厭煩。面對這樣的趨勢，組織需要著眼于意義更大、速度更快的增長戰(zhàn)略。

  正如克里斯·祖克(Chris Zook)在《不可阻擋》(Unstoppable)一書中所說：

  “在接下來的幾十年里，將有2/3的公司面臨一個關(guān)系到生死存亡的挑戰(zhàn)：重新定義核心業(yè)務(wù)以保持競爭力。日趨激烈的全球競爭，飄忽不定的全球動態(tài)，日益加速的全球變革，置身其中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對著不確定的未來。高管們會越來越深刻地認(rèn)識到，他們必須對企業(yè)的核心做出根本性的變革，以加速未來的增長——在這同時，他們還得繼續(xù)提供能讓他們活過眼前的產(chǎn)品和服務(wù)?！?

  (文章來源：《商業(yè)天才》)