HR怎樣像產(chǎn)品經(jīng)理一樣思考？

  中略導(dǎo)讀：“產(chǎn)品經(jīng)理”實(shí)際上是一種基于同理心的思維方式，其出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)是用戶的需求和感受。以產(chǎn)品經(jīng)理的思維做HR，就要求管理者轉(zhuǎn)換視角，從企業(yè)和員工的用戶體驗(yàn)出發(fā)，以經(jīng)營產(chǎn)品的態(tài)度，自下而上搭建管理體系，這一過程也符合“供給側(cè)改革”的邏輯路徑。

  經(jīng)常聽到一些HR吐槽老板不重視人力資源，老板會(huì)說：“誰說我不重視人力資源?是HR的工作老是慢一拍，任何時(shí)候都充當(dāng)配角。”老板想表達(dá)的真實(shí)意思其實(shí)是:我很重視人力資源工作，但不滿意人力資源部門的工作。

  市場上有一種認(rèn)知：HR工作是維持性和輔助性的，既不能增值，又不能起主導(dǎo)作用。不過，反過來想，這種認(rèn)知也反應(yīng)了HR工作的確還有很多提升空間。因此，我們能否換一個(gè)角度思考以下問題：

  怎樣讓用戶更愿意買HR的賬?怎樣提升HR管理的價(jià)值?如果用產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式來回答這些問題，或許能找到一些答案。

  HR究竟交付了什么?

  從很多公司的人力資源管理現(xiàn)狀來看，作為供給方，HR到底交付了什么?大致可以分為以下三種。

  1、一堆的制度、文件。各種制度、規(guī)章、方案，各種部門職責(zé)、崗位說明書、員工手冊等，一摞一摞的，一般都少不了。

  2、KPI考核目標(biāo)。比如招進(jìn)來多少人才、舉行了多少場培訓(xùn)、開展過多少次文化活動(dòng)等這些量化指標(biāo)。

  3、提供一些服務(wù)。包括人事政策咨詢、手續(xù)辦理、處理員工糾紛、勞動(dòng)爭議等這些事務(wù)性的工作。

  不錯(cuò)，HR確實(shí)做了很多工作，但這樣就夠了嗎?就到此為止了嗎?

  做的那些制度和文件，看上去很精美，但能不能用?有沒有用?沒有一個(gè)明確的說法。還有，招進(jìn)來的那些人，有沒有發(fā)揮作用?舉行了那么多場培訓(xùn)，究竟帶來了哪些產(chǎn)出?做了那么多服務(wù)，有沒有值得讓人稱道的地方?等等，這些問題，都還僅僅是思考的起點(diǎn)。

  在互聯(lián)網(wǎng)+知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們還在按照千年不變的固定模式和做法進(jìn)行交付，用戶就很難買賬。那么，問題究竟出在了什么地方?

  1、外部環(huán)境和觀念的變化。在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，很多領(lǐng)域都在被跨界打劫，尤其是共享經(jīng)濟(jì)和合伙人制度，顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式和組織形態(tài)。一項(xiàng)新的研究也顯示:優(yōu)秀人才更符合冪律分布，而不是正態(tài)分布，那么，傳統(tǒng)考核按照強(qiáng)制分布原則將面臨極大挑戰(zhàn)。隨著人工智能的發(fā)展，也許就在不遠(yuǎn)的將來，很多HR的工作都可以被取代，所以，HR一定要時(shí)刻關(guān)注外部世界的變化。

  2、自身的問題。人都有一個(gè)缺點(diǎn)，就是總是以自我為中心，對自己所做的事情、所從事的工作總有些天然的自戀。HR也是人，所以也不例外。許多HR總是懷著專業(yè)知識(shí)擁有者的心態(tài)教育別人，要讓其他部門的領(lǐng)導(dǎo)都按照經(jīng)典管理理論去帶團(tuán)隊(duì)，他們把人力資源管理當(dāng)作一門專業(yè)，言必BSC(平衡積分卡)、KPI、COE(人力資源專家中心)、IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)、人才盤點(diǎn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)……等一長串一般人聽不懂的英文縮寫或術(shù)語，搞的很高深莫測，認(rèn)為別人搞不懂才叫高明，所以就要不斷“掃盲”，苦口婆心的宣傳、教育，忙活了很多，但是結(jié)果卻收效甚微。

  說到底，這是自我視角，也是自我催眠。用產(chǎn)品經(jīng)理視角思考問題。

  下面，我們來看看本位HR思維與產(chǎn)品經(jīng)理思維有什么不同。

  本位HR思維：我有什么，就賣什么。人力資源管理有幾大模塊，就做幾大模塊的工作。

  產(chǎn)品經(jīng)理思維：老板有什么需求?部門領(lǐng)導(dǎo)有什么需求?員工又有什么需求?他們買的究竟是什么?我該怎樣滿足這些需求?

  本位HR思維以自我為中心，強(qiáng)調(diào)專業(yè)和模塊，產(chǎn)品經(jīng)理思維以用戶為中心，關(guān)注用戶需求，并且問自己：我能提供什么?

  一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，總是能抓住“用戶感知”這個(gè)核心點(diǎn)。通俗一點(diǎn)，就是你做了很多工作，但能不能讓用戶感受到這些?你能不能帶給用戶更好的體驗(yàn)?而體驗(yàn)點(diǎn)，全在于你有沒有設(shè)計(jì)出來一個(gè)好的產(chǎn)品，它可以是有形的，也可以是無形的。

  提出人力資源管理價(jià)值主張

  有人說過：產(chǎn)品品質(zhì)不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。我很認(rèn)同。但凡一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，其設(shè)計(jì)的背后，一定蘊(yùn)藏了某個(gè)價(jià)值主張，并且要讓用戶能夠明顯感知到這個(gè)價(jià)值點(diǎn)。

  同樣，按照這個(gè)路子，從提供人力資源管理產(chǎn)品的角度思考這樣的問題：每次考核能否讓員工少填一些復(fù)雜的表格?HR能否更快速的響應(yīng)各個(gè)部門的人力資源需求?其實(shí)，每個(gè)價(jià)值主張都是與用戶痛點(diǎn)緊密相聯(lián)的。與其耗費(fèi)腦汁憑空想象有什么價(jià)值主張，還不如尋找?guī)讞l很實(shí)際的用戶痛點(diǎn)。

  有的公司，人才稀缺是痛點(diǎn)，而有的公司，人力資源產(chǎn)出過低是痛點(diǎn)。一般來說，老板的痛點(diǎn)是：人才成長的速度跟不上企業(yè)成長的速度，組織效能和管理效率總是達(dá)不到滿意的狀態(tài)。就連華為任正非在接受新華社專訪時(shí)都說：“我們花了28年時(shí)間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。”

  與此類似的情況還有業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)和員工的痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)都屬于未被滿足的需求，恰恰這也正是人力資源管理的機(jī)會(huì)所在。

  但是，HR的精力畢竟有限，只能在某個(gè)階段，重點(diǎn)解決某一個(gè)痛點(diǎn)。所以，要成為人力資源產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師，就要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，提出不同的價(jià)值主張，設(shè)計(jì)出令人尖叫的東西，這樣才有可能讓人力資源管理的價(jià)值最大化。

  HR究竟要怎樣交付?

  人力資源管理，不是招幾個(gè)人、算算工資、提供一些表格和模版那樣簡單。其核心，是做出讓用戶有價(jià)值感知的事情。說起來容易，可是如何做到呢?

  1、讓整個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程有參與感

  心理學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，對于同一種觀點(diǎn)，參與討論過的人和沒有參與過討論的人相比，參與過討論的人明顯更有認(rèn)同感。物以類聚，人以群分，沒有參與感就沒有認(rèn)同感。而這種參與應(yīng)該貫穿整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)到實(shí)現(xiàn)的全過程。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，設(shè)計(jì)者就要與用戶緊密互動(dòng)，一方面是了解用戶的真實(shí)需求，另一方面，也有利于充分溝通，讓用戶了解設(shè)計(jì)的初衷，多一些認(rèn)同。

  比如做人力資源管理制度，并不是HR坐在那里閉門造車，而是先進(jìn)行充分的調(diào)研和論證，了解真正需要解決的問題在哪里;然后，確立好基本思路和框架，再征求制度相關(guān)方包括領(lǐng)導(dǎo)和員工的意見，然后一步一步設(shè)計(jì)和制定出來管理制度。

  2、讓個(gè)性化需求和標(biāo)準(zhǔn)化模塊有效對接

  可以根據(jù)不同的用戶群，設(shè)計(jì)出眾多的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)模塊，形成一個(gè)較大的數(shù)據(jù)庫，就像一個(gè)個(gè)零件，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是可以組合成千變?nèi)f化的產(chǎn)品。這些模塊可以劃分為人事服務(wù)模塊、政策咨詢模塊、專家顧問模塊，然后再進(jìn)行細(xì)分。最后針對不同的用戶需求，組合成不同的產(chǎn)品，做到量身定制、隨要隨取。

  當(dāng)這些知識(shí)模塊建立以后，可以對HR人員進(jìn)行相應(yīng)分工。但是，不再按照傳統(tǒng)模式進(jìn)行崗位劃分：我做培訓(xùn)、你做考核、他做招聘……以至于彼此難以協(xié)作，更重要的是，用戶(員工)有問題了，不知道該找哪一位，這樣的感知能好到哪里去?所以，針對不同的用戶群，要用不同的HR人員對接，設(shè)置HRBP的崗位就是一個(gè)很好的實(shí)踐模式。

  3、交付的產(chǎn)品和服務(wù)要精準(zhǔn)

  人力資源工作很多時(shí)候容易混淆客戶和用戶需求。就拿人員招聘需求來說，誰是用人方?表面上看是公司，實(shí)際上，是用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，只不過用人部門領(lǐng)導(dǎo)得到了公司委托授權(quán)，對人員進(jìn)行招聘把關(guān)，一旦企業(yè)缺乏用人標(biāo)準(zhǔn)，用人部門領(lǐng)導(dǎo)又習(xí)慣按照自己的偏好招人，就會(huì)給公司帶來很多隱患。所以，這時(shí)候就需要HR來權(quán)衡把握：既不能不聽用人部門的意見，但也不能完全按照用人部門的意見走。

  人力資源管理需求往往是個(gè)性化的，這就需要面對不同對象、不同需求做訂制化的產(chǎn)品，這樣才能定位精準(zhǔn)。

  (來源：環(huán)球人力資源智庫 )