中略視點：人之所以要工作，從最簡單的角度來看，是要獲得滿足感和工作成效。組織結(jié)構(gòu)正是可以讓滿足感和工作績效同時獲得的管理方式，這也是組織結(jié)構(gòu)的一個特殊功效。
組織結(jié)構(gòu)之所以可以讓員工的滿足感和工作績效同時獲得提高，是從結(jié)構(gòu)設(shè)計的七個層面體現(xiàn)的。也就是說，處理好這七個層面，員工就會因為組織結(jié)構(gòu)本身的安排獲得滿足感和工作績效。
1.職權(quán)階層要適當(dāng)擁有不對稱信息
所謂職權(quán)階層就是指管理人員，他們具有一定的職權(quán)，他們會獲得比別人更多的資訊和決策的機(jī)會，他們可以掌握和運用資源。
職權(quán)階層為什么會有績效和滿足感呢?在組織管理中有一個方法就是“信息管理”，很多時候我們可以運用信息不對稱的方式讓職權(quán)階層的人擁有不同的信息，從而做出不同的判斷以獲得影響力。
其實管理的手段中最常用的就是開會和發(fā)文件，而職權(quán)階層因為擁有不同的職級，參加不同的會議，獲得不同的文件閱讀，也就獲得了不同的信息，而這些不對稱的信息可以讓下屬更加確信你的判斷和能力，也就強(qiáng)化了服從和管理的效率，從而獲得滿足感和工作績效。
因此，我常常反對開總經(jīng)理擴(kuò)大會，管理文件讓許多人看到的行為選擇。
文件管理和會議管理是極其重要的，可惜很多人都不認(rèn)真對待這兩件事情，會議是否需要開?什么人參加?文件如何傳遞?什么人掌握?是極其重要的安排，而這也是使職權(quán)階層獲得感受的手段。因為我們沒有很好地控制會議和文件，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理信息多頭，指令理解多頭，政令不能保持一致，管理效果可想而知。
舉一個日常管理的例子，總經(jīng)理需要召開一個行政工作的會議，結(jié)果相關(guān)部門的人都來了，因為沒有控制好，后勤部門的經(jīng)理、副總和主管都到會。會議期間總經(jīng)理跟后勤部的人說需要喝水，結(jié)果后勤部經(jīng)理下指令給總經(jīng)理拿礦泉水，后勤部副總堅持拿開水，而后勤主管說總經(jīng)理習(xí)慣喝茶水，三個人就無法達(dá)成一致，耽誤了很多時間，最后只有再征求總經(jīng)理的意見，總經(jīng)理說要礦泉水。但是后勤部副總和主管還是內(nèi)心不服氣，覺得總經(jīng)理今天是特殊情況，否則一定不會是礦泉水。
為什么這樣小的事情，還出現(xiàn)不能夠立即執(zhí)行指令?原因是三個人都參加了會議，都有機(jī)會獲得信息以及做出判斷，如果只有后勤部經(jīng)理參加會議，他的指令就一定會得到執(zhí)行了，而后勤部經(jīng)理的權(quán)威也就得到保護(hù)，所以保護(hù)職權(quán)階層是極其重要的。
2.讓優(yōu)秀的人相互競爭是一種浪費
由于管理強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利對等，人們又陷入另外一個誤區(qū)，就是認(rèn)為責(zé)權(quán)都在管理的職級上，所以幾乎所有的人都認(rèn)為如果要得到肯定，獲得績效，就要在管理職級上獲得晉升，否則就不是成功，因此大家都追求管理崗位，都期望成為管理者。
但是管理崗位始終是有限的，而且更多的崗位也同樣具有重要的責(zé)任，同樣具有不可替代的功能，只是因為在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上沒有關(guān)注到這一點，導(dǎo)致人們并不關(guān)心功能和責(zé)任，而是追求管理崗位和權(quán)力，如果不能在管理崗位上獲得晉升，就沒有滿足感。
如果我們不做多條晉升路線的設(shè)計，就會導(dǎo)致所有優(yōu)秀的人都朝管理崗位上去擠，而這些優(yōu)秀的人，也許能夠是優(yōu)秀的管理者，但是更多的人應(yīng)該在專業(yè)上發(fā)揮更合適，況且管理崗位有限，這些優(yōu)秀的人不斷競爭，對于組織和個人來說，都是極大的浪費。
30年間中國制造業(yè)進(jìn)步很大，不過30年間技術(shù)、資金、產(chǎn)品和管理都有了相應(yīng)的發(fā)展，合格技術(shù)工人卻沒有匹配的發(fā)展，因為沒有人安于做工人，必須想盡辦法成為管理者，否則就沒有希望。究其原因就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的錯誤，沒有晉升的空間，但是一個以制造見長的國家，沒有產(chǎn)業(yè)工人，該是多可怕的事情。
3.部門的劃分
部門的劃分可以彰顯專業(yè)化，也可以確定每一個部門成員的自我認(rèn)知，尤其是在公司地位和作用的認(rèn)知。比如大客戶部，這個部門因為被稱為大客戶部，部門內(nèi)的很多成員就對自己有了不同的認(rèn)知，他們會認(rèn)為大客戶很重要，因此在這個部門工作也說明自己很重要，同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區(qū)分開來，有了不同的感覺，而為了保有這個感覺，他們會努力地工作。
部門的劃分可以有多種方式，可以分為兩種：按照目的劃分和按照程序劃分，但是不管使用哪一種劃分方式，最終都在體現(xiàn)一個思想，在明確劃分的部門里面，成員最具有這個部門專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。
4.授權(quán)和分權(quán)
組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的區(qū)分就是分權(quán)和授權(quán)的區(qū)分，在領(lǐng)導(dǎo)職能里你所得到的權(quán)力是授權(quán)，而在組織職能里你所得到的權(quán)力是分權(quán)。授權(quán)的權(quán)力依然在領(lǐng)導(dǎo)者的手上，而分權(quán)已經(jīng)在你自己的手上了，所以組織更能讓人成長和有績效感。
5.形式化的程度
形式化程度其實是非常重要的，很可惜我們都忽略了。比如公司內(nèi)部的稱呼習(xí)慣，我常常想為什么中國企業(yè)內(nèi)部很難合作，而西方企業(yè)比較起來好像容易得多，其中一個原因就是形式化程度的差異。
在西方，稱呼方面沒有形式化的要求和習(xí)慣，上至總裁和老板，下到一般員工，大家習(xí)慣性稱呼名字，沒有職稱和頭銜，因此合作也就比較容易，但是我們在稱呼方面的形式化程度極高，甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位，深怕因此得罪上司，這樣的習(xí)慣一定是無法合作的。
形式化程度體現(xiàn)在很多地方，比如工作服裝上的差異，會讓一些人有滿足感;工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感，比如給管理人員辦公的場所稍微大一點，他就會珍惜并希望保有。所以給他一個房間，其實就會付出更多一點，這也是形式化導(dǎo)致的結(jié)果。
還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設(shè)置，職能部門的頭銜一定要小，績效部門的頭銜一定要大。為什么很多公司職能部門不能夠為績效部門服務(wù)?就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大。
一般而言，職能部門負(fù)責(zé)人我們稱之為總監(jiān)，而分公司的負(fù)責(zé)人稱之為分公司經(jīng)理，總監(jiān)和經(jīng)理從習(xí)慣認(rèn)知上顯然是總監(jiān)大，在這樣的情況下，讓職能部門為績效部門服務(wù)，其實是做不到的，因為分公司經(jīng)理面對總監(jiān)的時候，是無法提出要求的，反而更多的是為總監(jiān)服務(wù)。
績效部門的人要承擔(dān)的責(zé)任大，應(yīng)該給盡可能大的頭銜，而職能部門主要對內(nèi)提供服務(wù)，所以就要通過形式化程度把氛圍營造出來。
6.控制幅度
一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受，所以控制幅度的設(shè)計會直接產(chǎn)生滿足感以及績效。
我們并不主張控制幅度越大越好，因為在古典設(shè)計原則里，控制幅度需要做一定的限制。但是當(dāng)一個管理者獲得肯定后，擴(kuò)充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定，也是他可以很容易獲得滿足感的原因。
7.明確職務(wù)名稱，激勵專業(yè)人士
這是我最擔(dān)心的一個層面，在中國的企業(yè)中不尊重專業(yè)化的情況非常普遍，大部分的公司有分工，但是不會在職務(wù)的名稱上明確地表達(dá)出來，因此只要是副總裁，不管他在什么專業(yè)領(lǐng)域，都可以讓所有下屬接受他的意見。但是不應(yīng)該這樣，必須尊重專業(yè)能力而非職位，同時因為沒有這樣明確的專業(yè)安排，大多數(shù)情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業(yè)發(fā)表意見，下屬又必須執(zhí)行，在這樣的情況下績效就會受到傷害。
所以在這個層面里，所有的部門都需要全稱界定，比如財務(wù)副總裁、營銷副總裁、成本主管、質(zhì)量主管等，只有這樣設(shè)計，才會讓專業(yè)人士發(fā)揮作用，同時確定專業(yè)能力受到尊重。
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修改時間：2023-11-28 15:10:45
