流程型組織需要做的三件核心事情

  1、流程顯性化

  流程顯性化，即建立流程管理的機(jī)制規(guī)則，使組織的流程從自動自發(fā)狀態(tài)升級到被管理、被控制的狀態(tài)，把沉淀在有經(jīng)驗的管理者或者員工腦海里的，約定俗成的辦事規(guī)則顯性化，標(biāo)準(zhǔn)化。

  做到了這一步對于企業(yè)而言就已經(jīng)是很不容易了，沒有人喜歡被約束，被管理，而規(guī)則的顯性化就意味著要按規(guī)矩辦事，走捷徑、刷特權(quán)就不再隨心所欲，這自然會讓人不舒服，會損害別人沒法拿到臺面上講的利益。

  如果決策層認(rèn)識不到規(guī)則顯性化的好處，做不到堅定支持，就很可能半途而廢。自古以來搞變革的都沒什么好下場，就是這么個道理。

  當(dāng)然，在這個階段還需要一些工具手段支撐，有了基本的流程管理，就可以通過信息化手段來提升效率，減少人的低效勞動。只不過要注意工具什么時候都只能是工具，不可能指望買了一套工具回來管理水平就可以自動提升，這是不可能的。

  2、流程體系化

  傳統(tǒng)的制度化管理，更多的是強調(diào)什么不能做，而很少教人怎么做，更缺乏在支持員工做成事、達(dá)成目標(biāo)上面進(jìn)行制度設(shè)計。

  而流程管理則需要告訴員工怎么做才能完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)，滿足客戶并最終創(chuàng)造價值。當(dāng)然這不是說就不要制度了，流程與制度最終是要并存的，制度是底座，流程根據(jù)業(yè)務(wù)活動需要調(diào)用制度規(guī)則。

  而流程體系化就是要建立端到端的流程體系，從客戶來，到客戶去，體現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動、客戶價值驅(qū)動，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的全鏈條拉通和閉環(huán)。

  要實現(xiàn)流程鏈條的拉通，就得破除部門墻，把業(yè)務(wù)在部門與部門間的接口給打通，消除流程斷點，從而通過流程的建立與固化取代一事一議的跨部門溝通協(xié)調(diào)。

  流程跨部門的打通，意味著事權(quán)的進(jìn)一步下放，大部分常規(guī)業(yè)務(wù)都在具體經(jīng)辦人員之間的點對點協(xié)作解決，而不再需要事事、時時的向上匯報。好處是把管理者從日常常規(guī)事務(wù)中解放出來，集中精力于重要的、不確定性強的、風(fēng)險性大的大事之上，但壞處就是特別考驗管理者的胸襟，愿不愿放權(quán)、敢不敢放權(quán)，會不會放權(quán)，都是問題。

  3、不斷自我革命，追求流程卓越

  流程體系的建設(shè)有利有弊，好處是驅(qū)動企業(yè)從官本位向客戶驅(qū)動模式轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)效率更高，對人的依賴更低。

  但也有壞處，那就是流程越完善的企業(yè)，想對流程動刀子就越難。這就跟軟件編程一樣，程序員們喜歡把祖?zhèn)鞔a稱為“屎山”，看著像一坨屎但就是不敢輕易去改，要不然很可能是原本系統(tǒng)還能勉強運行，一動刀子直接給你來個大崩潰。

  但企業(yè)管理就是需要“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，逆水行舟，你不進(jìn)但別人進(jìn)，那就是退步，就會被市場競爭無情的淘汰。

  因此，所謂的流程型組織，不是一種模式的切換，而更像是一種永無止境，追求卓越的追求，不斷地重新審視企業(yè)的商業(yè)模式，不斷的對標(biāo)、學(xué)習(xí)，通過自我革新獲得客戶的更大滿足和自身運作效率的持續(xù)優(yōu)化提升。

  從實踐上，大部分企業(yè)會建立相對獨立的流程變革機(jī)構(gòu)，站在體系之外審視體系，發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會，推動系統(tǒng)層面整體變革改善。但需要警惕的是這種變革機(jī)構(gòu)變質(zhì)為新的集權(quán)機(jī)構(gòu)，以流程變革為名，行爭權(quán)奪利之實。

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