跨國(guó)大公司到底該如何創(chuàng)新？通用電氣選擇堅(jiān)持3個(gè)原則

中略導(dǎo)讀：作為改革中的國(guó)企，在“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”和“一帶一路”走出去戰(zhàn)略下，如何調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略思路，從全球化的視野出發(fā)，以客戶為本，以市場(chǎng)為本，形成“合作型全球創(chuàng)新”的新發(fā)展軌跡顯得尤為重要。美國(guó)通用電氣（General Electric，以下簡(jiǎn)稱GE）創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)始終著眼于對(duì)市場(chǎng)與客戶的深入了解，把客戶納入到創(chuàng)新過程之中，讓客戶參與企業(yè)創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，GE的創(chuàng)新路徑值得借鑒。

今天的商業(yè)世界變革速度越來越快，大多數(shù)行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)成為買方市場(chǎng)，客戶需求不一定是特定的產(chǎn)品或服務(wù)，而更可能是企業(yè)能否提供實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的解決方案。因此，通用電氣（General Electric，以下簡(jiǎn)稱GE）創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)始終著眼于對(duì)市場(chǎng)與客戶的深入了解。

早在20世紀(jì)初，GE公司就開始了同中國(guó)的貿(mào)易，目前GE 所有業(yè)務(wù)部門都在中國(guó)開展業(yè)務(wù)。GE在中國(guó)的發(fā)展是一個(gè)不斷求變的過程，也在不斷探索和尋求新的模式與方法。15 年前，當(dāng)時(shí)GE公司70%的銷售都在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家，新興發(fā)展中國(guó)家份額相對(duì)較少，所以很多美國(guó)的基礎(chǔ)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品后就直接投入市場(chǎng)，那時(shí)GE的創(chuàng)新方式叫做源創(chuàng)新，在美國(guó)創(chuàng)新然后推向全球。大概在七八年前，整個(gè)新興市場(chǎng)迅速崛起，GE開始考慮如何將先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)落地到新興發(fā)展中國(guó)家，針對(duì)當(dāng)?shù)氐男枨箝_發(fā)產(chǎn)品，于是有了反向創(chuàng)新模式，即以新興國(guó)家為創(chuàng)新起點(diǎn)，再反向推向全球。后來，在反向創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，GE又產(chǎn)生了一個(gè)新的模式——協(xié)同創(chuàng)新。與反向創(chuàng)新的最大區(qū)別是，協(xié)同創(chuàng)新是把客戶納入到創(chuàng)新過程之中，讓客戶參與我們的創(chuàng)新。

  在過去的幾年中，我們看到GE發(fā)生了比較大的變化，至少是GE中國(guó)團(tuán)隊(duì)發(fā)生了變化：以前GE想的是賣什么產(chǎn)品，現(xiàn)在問的更多的是客戶想要什么？產(chǎn)品創(chuàng)新是不是能夠滿足客戶的需求？因?yàn)?b>任何好的創(chuàng)新都必須以客戶為本，以市場(chǎng)為本，企業(yè)發(fā)展需要與客戶的增長(zhǎng)緊密聯(lián)系在一起，只有客戶賺錢，企業(yè)才能賺錢。

由內(nèi)而外驅(qū)動(dòng)

從創(chuàng)新角度看，無論是源創(chuàng)新、反向創(chuàng)新，還是協(xié)同創(chuàng)新，GE創(chuàng)新本質(zhì)上變的只是模式，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力不變：它是由外而內(nèi)的，由市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的。

以GE醫(yī)療業(yè)務(wù)為例，中國(guó)的醫(yī)療市場(chǎng)其實(shí)有兩個(gè)，一個(gè)是高端，一個(gè)是基層。對(duì)高端的醫(yī)院來講，它的需求跟美國(guó)和歐洲的大醫(yī)院沒有什么區(qū)別，就是最先進(jìn)的技術(shù)。這些技術(shù)無論在美國(guó)、日本或者中國(guó)研發(fā)，都可以在全球各地使用。因此針對(duì)高端市場(chǎng)，我們可以使用源創(chuàng)新的方式。

但是，中國(guó)還有基層醫(yī)療市場(chǎng)，比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或者社區(qū)衛(wèi)生院，它所承擔(dān)的職能以及需要的人才技能，與美國(guó)的情況差異巨大。對(duì)于基層醫(yī)療，GE的產(chǎn)品就采用了反向創(chuàng)新模式。比如，GE的超聲產(chǎn)品，中國(guó)原來只是接收者，但現(xiàn)在GE 全球的經(jīng)濟(jì)型超聲研發(fā)中心就在中國(guó)，而且大概65% 到70%的超聲產(chǎn)品都在無錫研發(fā)、生產(chǎn)和制造，然后出口到全球。

此外，如果想要讓GE的產(chǎn)品既能體現(xiàn)最現(xiàn)代的技術(shù)，又能符合基層醫(yī)療的需求，足夠簡(jiǎn)便易用，就必須要讓客戶參與創(chuàng)新。

針對(duì)中國(guó)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)字化升級(jí)，基層醫(yī)師軟實(shí)力和生產(chǎn)力亟待提升的迫切需求，2015 年4月GE發(fā)布了數(shù)字化X 射線影像系統(tǒng)iDR，該產(chǎn)品是GE在全球推行協(xié)同創(chuàng)新模式以來誕生的重要解決方案。iDR 的研發(fā)過程改變了傳統(tǒng)重研發(fā)輕互動(dòng)的單向模式，使用“請(qǐng)進(jìn)來”與“走出去”的方式將客戶、合作伙伴引入從概念設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)到產(chǎn)品評(píng)估的研發(fā)創(chuàng)新全流程。具體而言，iDR 的無創(chuàng)數(shù)字化升級(jí)、遠(yuǎn)程診斷和多機(jī)共享等特點(diǎn)，都是客戶參與創(chuàng)新的成果。

GE 的產(chǎn)品創(chuàng)新周期一般較長(zhǎng)，像飛機(jī)引擎可能需要10 年，重型燃機(jī)可能需要七八年、醫(yī)療設(shè)備可能是兩到三年。如何保證在這個(gè)過程當(dāng)中，研發(fā)出來的產(chǎn)品，最后還能符合客戶的需求？這是對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)和生產(chǎn)的一大挑戰(zhàn)，他們的應(yīng)對(duì)方式是不斷探索創(chuàng)新模式，以確保可持續(xù)地創(chuàng)新，通過不斷的“試錯(cuò)”來保持創(chuàng)新的活力。

可持續(xù)的投入

對(duì)GE來講，創(chuàng)新是一個(gè)體系，這個(gè)體系里有很多要素在不斷變化，但也有一些會(huì)保持不變。

首先，創(chuàng)新需要持續(xù)地投入。

不管是經(jīng)濟(jì)環(huán)境好或差，或者處于怎樣的周期，這個(gè)原則是GE不變的。每年GE會(huì)把全球營(yíng)業(yè)收入的7% 到8%投入研發(fā)，這些研發(fā)包括長(zhǎng)期的基礎(chǔ)研發(fā)，可能要到10年以后才能突破，短期并沒有經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，還有一部分研發(fā)是對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新。GE創(chuàng)新體系中很重要的一點(diǎn)，就是對(duì)創(chuàng)新本身長(zhǎng)期不變的、可持續(xù)的投入，無論在集團(tuán)層面，還是在每個(gè)業(yè)務(wù)部門，以及在不同的區(qū)域都是這樣。

其次，GE現(xiàn)在在中國(guó)搭建的是全決策型的經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品研發(fā)中心。

什么叫全決策？就是這個(gè)經(jīng)濟(jì)型全線產(chǎn)品研發(fā)中心在中國(guó)成立以后，所有決策都是在中國(guó)做，這樣在決策層面上就非常清晰，但產(chǎn)品和未來的商業(yè)化過程是面向全球市場(chǎng)的。

為了迅速提升本土人才能力，2014 年，GE在天津建了首個(gè)核磁共振工廠，這是中國(guó)作為全球卓越中心的一個(gè)很重要的本土化措施。對(duì)于人才的能力培養(yǎng)，GE采取了兩種方式，一個(gè)是送中國(guó)人才去美國(guó)有經(jīng)驗(yàn)的工廠、研發(fā)中心培訓(xùn)。同時(shí)，GE也會(huì)派有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)外專家到中國(guó)來工作，教會(huì)一批人。

  再次，GE 會(huì)有前瞻性的人才計(jì)劃。

所謂的前瞻性計(jì)劃，就是每年都會(huì)做人才評(píng)估，但每年的人才評(píng)估，不僅是看今年的研究如何，展望明年該做什么，更多的是看5 年以后中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，GE在中國(guó)應(yīng)該怎么布局，這個(gè)布局需要多少人才，需要多少名工程師，以及需要什么樣類型的工程師？這些工程師，今天從哪兒去招聘？如何去培養(yǎng)他？這個(gè)路徑如何達(dá)到？因此，這個(gè)前瞻性的人才評(píng)估計(jì)劃，在人才培養(yǎng)和創(chuàng)新過程中起到了相當(dāng)重要的作用。

不斷“求變”的文化

GE是一家體量很大的公司，需要確保不管在世界上哪一個(gè)國(guó)家，哪一個(gè)業(yè)務(wù)部門，大家都覺得這個(gè)公司是GE。所以，大企業(yè)的流程管理不能有太多的人為因素。但是，這樣的過程管理、流程管理也存在一些弊端，比如如何應(yīng)對(duì)突發(fā)的情況，或者一些新興市場(chǎng)的情況，以及如何在流程管理中突破現(xiàn)有的技術(shù)和壁壘去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是文化價(jià)值的驅(qū)使，求變的文化是GE文化中相當(dāng)重要的一部分。這樣一個(gè)求變的文化，只要滲入到員工的DNA 當(dāng)中，他就能夠看到問題并提出來，然后GE便可以對(duì)現(xiàn)有的體制和流程做一些系統(tǒng)的改變。所以，2014年GE 推的新價(jià)值觀叫GE信念，GE信念當(dāng)中有很大的變化，其中有一句話就叫“闖未知，展佳績(jī)”（Deliver result in an uncertain world）。

具體來講，GE會(huì)運(yùn)用一些管理實(shí)踐來幫助員工實(shí)現(xiàn)“求變”。比較經(jīng)典的是“群策群力”（work-out）管理模式，work-out 模式起源于杰克·韋爾奇的時(shí)代。work-out 是什么概念？比如，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，大家會(huì)集思廣益，并把所有不同職能部門的人鎖在一間房間里，大家就這個(gè)問題討論，當(dāng)天不找出解決方案就不能離開，所以就叫work-out。其實(shí)，這種模式是鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中的一些問題，并解決問題。

另外，GE還有一個(gè)模式叫做“精益創(chuàng)新”（fast work），是指快速立項(xiàng)，快速測(cè)試，快速獲得市場(chǎng)、客戶反饋，其實(shí)這也是GE 在全球試點(diǎn)的模式。fast work有點(diǎn)類似“風(fēng)投”，比如項(xiàng)目組認(rèn)為這是一個(gè)很好的想法，就報(bào)預(yù)算、立項(xiàng)，審核通過之后，下一個(gè)問題就是在未來3 個(gè)月你能夠拿出什么樣的結(jié)果。3 個(gè)月之后我們?cè)賮砜词欠襁_(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，但不保證還會(huì)有繼續(xù)的投資。這種fast work更適應(yīng)于全新的市場(chǎng)，因?yàn)橛泻芏嗟奈粗枰粩嗳L試，如果一下給一年或者兩年的資金，對(duì)項(xiàng)目和企業(yè)本身來講風(fēng)險(xiǎn)是很大的，GE內(nèi)部一直在不斷嘗試fast work 模式。

在GE創(chuàng)新體系中, 求變的文化起到非常積極的作用，它的體現(xiàn)方式有兩種，一是通過潛移默化的影響，二是通過像work-out 和fast work 這些模式，在實(shí)踐當(dāng)中去應(yīng)用。

  對(duì)于任何一個(gè)全球化公司，其地位和作用，既取決于雙方戰(zhàn)略需求的契合，也取決于從“市場(chǎng)換技術(shù)”到“合作型全球創(chuàng)新”的新發(fā)展軌跡。跨國(guó)公司只有通過客戶與市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、持續(xù)投入以及不斷求變的原則指引，通過創(chuàng)新與各國(guó)企業(yè)展開更具戰(zhàn)略性的合作，才能更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

文章來源：哈佛商業(yè)評(píng)論