跨文化沖突的案例分享

  跨文化沖突的案例有哪些？下面本文就來聊聊廣州標(biāo)致公司、吉利汽車與沃爾沃、微軟的跨文化沖突案例分享。

  (一)廣州標(biāo)致公司的文化沖突的案例分析

  廣州標(biāo)致成立于1985年，是由廣州汽車制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，總投資達(dá)8億法國(guó)法郎。廣州標(biāo)致員工多達(dá)2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。截止到1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損人民幣10億元，實(shí)際年生產(chǎn)量最高時(shí)為2萬(wàn)輛，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標(biāo)致解體。

  廣州標(biāo)致公司的解體，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，另一個(gè)重要原因就是沒有處理好中外文化的差異和沖突。在中法合作之始，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理職位的主要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員。他們采用的是生硬的強(qiáng)制方式推行全套的法國(guó)式管理，和中國(guó)的傳統(tǒng)觀念和文化格格不入，導(dǎo)致中方員工的強(qiáng)烈不滿，從而引發(fā)員工罷工，最后由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，中方員工說出了心里話“法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。這其中的根本原因正是由于中法雙方觀念意識(shí)的沖突及文化沖突。

  (二)吉利汽車與沃爾沃的跨文化沖突案例

  浙江吉利控股有限公司是我國(guó)首家民營(yíng)汽車企業(yè)，而沃爾沃汽車則是福特汽車旗下、世界上著名的瑞典汽車企業(yè)。在2010年8月2日，吉利汽車正式全資收購(gòu)沃爾沃汽車公司，擁有其100%的股權(quán)?？鐕?guó)并購(gòu)并不是難事，但是管理好并購(gòu)后的企業(yè)卻并不容易。吉利汽車只是一家規(guī)模不大的中國(guó)民營(yíng)汽車生產(chǎn)商，而沃爾沃是一家享譽(yù)全球的瑞典豪華車生產(chǎn)商，二者在各方面之間存在巨大的差距。

  1、定位，形象沖突。吉利汽車主要奉行低端品牌的低成本低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，而沃爾沃汽車被譽(yù)為世界上最安全的汽車，主要針對(duì)豪華車市場(chǎng)，注重產(chǎn)品的質(zhì)量。二者的定位與側(cè)重方向就有明顯的不同。

  2、文化沖突。吉利公司的員工使用的是漢語(yǔ)，沃爾沃公司的員工使用的是英語(yǔ)與瑞典語(yǔ)。兩個(gè)公司人員間的交流存在障礙。

  3、價(jià)值觀沖突。瑞典人奉行的是個(gè)人主義價(jià)值觀，而國(guó)人更強(qiáng)調(diào)集體主義價(jià)值觀。中國(guó)企業(yè)集權(quán)程度高，瑞典企業(yè)更注重對(duì)差異的包容。

  4、經(jīng)營(yíng)理念沖突。吉利公司更注重于產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)，而沃爾沃更注重于產(chǎn)品質(zhì)量上的提高，甚至有些罔顧市場(chǎng)需求。中國(guó)企業(yè)更關(guān)注的是長(zhǎng)期利益，瑞典企業(yè)更注重短期收益。

  (三)微軟跨文化管理案例分享

  微軟作為IT帝國(guó)里數(shù)一數(shù)二的締造者，微軟在上個(gè)世紀(jì)末便隨著電腦的普及開始了自己的商業(yè)拓展，面對(duì)那時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，商業(yè)機(jī)會(huì)比比皆是的中國(guó)，微軟自然不會(huì)放過這塊“大蛋糕”。然而，自上世紀(jì)90年代初開始，微軟踏入中國(guó)的步伐走的并不漂亮，這使得想要征服中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)沒有想微軟想象的那樣順理成章的完成。

  那么微軟失敗的原因究竟為何，微軟98-99年的中國(guó)區(qū)CEO曾經(jīng)指出，微軟在那時(shí)所通用的集權(quán)式管理大部分不適用于中國(guó)區(qū)管理，低廉的購(gòu)買需求以及強(qiáng)大政府影響力是微軟在中國(guó)必須要提上議程的重要問題。隨后的歷任微軟中國(guó)區(qū)CEO都不止一次提出過微軟在中國(guó)區(qū)的管理必須要注重中國(guó)區(qū)自身的文化差異以及消費(fèi)特點(diǎn)。后來，隨著微軟重新整合自身管理模式，將企業(yè)管理注入跨文化管理這一環(huán)節(jié)以后，微軟中國(guó)區(qū)成為了微軟全球分公司中增長(zhǎng)較快的幾間公司之一。

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