德國企業(yè)專注于制造業(yè)。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。究竟是什么樣的特點使德國企業(yè)能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經驗中學習些什么？
1、產品專注創(chuàng)新，打造高附加值
雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器……雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。
這就是德國企業(yè)成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業(yè)觀念造就了德國企業(yè)超強的制造能力。德國制造與中國制造的區(qū)別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產品。
汽車制造業(yè)是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。
在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。
德國企業(yè)對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業(yè)文化。德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產品的手工業(yè)文化。
德國商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國企業(yè)的創(chuàng)始人們。如同西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子，德國企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學家或發(fā)明家出身，他們對于科學和創(chuàng)新有極大的熱情?！皬囊婚_始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富?！?/strong>施萬克說。
手工業(yè)文化使得德國企業(yè)能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業(yè)最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執(zhí)行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長期的產品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場。”
2、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠
德國企業(yè)成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業(yè)教育系統一直沿襲的“學徒制”。
在“學徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業(yè)里也強制規(guī)定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業(yè)，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。
位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9道制作程序。只要一環(huán)出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。
“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產。
因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質。很多德國企業(yè)家都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實上，在德國也不難發(fā)現在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。
3、管理扁平化思維，雙委員會制度保險
德國企業(yè)法規(guī)定，公司董事會下必須設有執(zhí)行委員會和監(jiān)事委員會兩個系統。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規(guī)矩。
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當我們和公關總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里，等級制度也并不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。
在寶馬總部大樓，除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作?！澳康脑谟谕ㄟ^縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。
從寶馬的經驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。
在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現。相較于“領導力”，德國企業(yè)家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。
施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’?！?威權并非德國企業(yè)領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。
十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監(jiān)事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。
4、服務以客戶為中心，為客戶帶來更大的利益
以客戶為中心也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國著名企業(yè)管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業(yè)的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值?！?/strong>
位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長，它的勝出可能就在于服務。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是很多德國企業(yè)推崇的。弗朗茲說“ “我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多?！泵咳辏柋犊蛇€會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。
在弗朗茲看來，與客戶建立良好的溝通和長久的合作關系客戶甚至比營銷更為重要。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個角落。
中國企業(yè)向德國學什么？
德國企業(yè)的性格就像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度。
一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。
我們的答案是：德國企業(yè)提供了某些新的關于企業(yè)成長甚至個人發(fā)展的價值觀。過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業(yè)500強就是偉大。在急功近利的社會大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。
很多成功的德國企業(yè)，往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”。
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修改時間：2023-9-6 10:35:18
