集團管控包含哪些體系?

  集團管控是企業(yè)的頂層設計，既不是管也不是控，我們可以從任何一個角度切入，圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造能力最大化這個核心不斷做調整，使這個系統(tǒng)成為具有動態(tài)聯(lián)系的全要素的內聚統(tǒng)一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態(tài)適應性，內在構成要素的關聯(lián)性與集成性等諸種系統(tǒng)特性。因此，企業(yè)集團管控體系的建設是一項需要因地制宜、系統(tǒng)籌劃和因時調整的過程。

  集團管控包含哪些體系?

  一、戰(zhàn)略管理體系

  集團管控體系的構建或者調整是為實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務的，因此，集團企業(yè)必須戰(zhàn)略先行——謀定而后動。

  戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團的發(fā)展方向和追求目標，是集團的差異化定位，指明集團做什么。清晰的戰(zhàn)略需要思考三個問題：在哪個領域競爭、如何競爭和依靠什么競爭?很多集團企業(yè)在戰(zhàn)略不清晰的情況下就盲目地搞集團管控，這就沒法管。在對產業(yè)布局、業(yè)務組合還不知道的情況下，怎么做組織結構設計呢?不同戰(zhàn)略下有不同的產業(yè)組合，怎么能確定哪些產業(yè)要進行重點業(yè)務控制呢?如果想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

  一個集團企業(yè)的戰(zhàn)略體系是否完善、戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行、戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位，都直接關乎集團企業(yè)當下的管理運營與未來的前途命運。因此，集團企業(yè)的戰(zhàn)略體系是集團企業(yè)接下來進行組織結構設計、責權體系構建和業(yè)績評價體系建設等一系列管理行為和舉措的重要前提。

  因此，集團企業(yè)應以戰(zhàn)略為先導，根據(jù)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力鑒別關鍵和核心業(yè)務，以確保戰(zhàn)略性的資源配置;在此基礎上，將集團的業(yè)務劃分為不同的產業(yè)集群，對處于不同產業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調整相應的組織結構。

  二、組織管理體系

  集團戰(zhàn)略對組織結構的影響是巨大的，兩者之間的關系是：戰(zhàn)略決定結構，結構傳承戰(zhàn)略。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會有相應的各種業(yè)務組合來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，而這些業(yè)務組合的實施則需要相應的組織結構作支撐。

  集團企業(yè)組織結構體系是在戰(zhàn)略體系明晰的前提下，通過對集團總部功能定位的詳細認知、集團管理層次的劃分與界定，而后進行的組織結構設計和法人治理結構設計的管理行為。組織結構設計層面包括三個方面的核心內容，一是集團總部和下屬企業(yè)的法人治理結構。這主要是解決集團總部和下屬企業(yè)在法律架構和管理架構之間的平衡，回答集團企業(yè)內部股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層各方怎樣運作;二是集團總部的功能定位，重點是解決集團總部本身具有哪些功能，對下屬企業(yè)哪些要管、管到什么程度等問題;三是整個集團的組織結構設置，就是在戰(zhàn)略、管控模式選擇、法人治理以及總部定位之后，上將各組織單位在集團中的位置確定下來。比如設幾級架構，是三級還是四級，每一級設法人還是事業(yè)部或其他組織形式，按產業(yè)劃分組織還是按地域劃分組織，也就是俗稱的“條”與“塊”等等。

  在進行組織結構設計的時候最重要的是所設計的組織結構要能夠支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時能夠有效地組織集團的生產、銷售、服務等各業(yè)務環(huán)節(jié)。

  三、責權管理體系

  責權體系是在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權利的界定劃分形成的管理體系。在集團管控體系中，責權體系是核心，它關系著集團高層的決策能否得到有效的執(zhí)行，是集團企業(yè)整個管控體系中的關鍵一環(huán)。

  明確的責權體系是組織體系有效運行的保障，它涉及到集團企業(yè)各單元之間的權力劃分，只有雙方的權限明確了，才便于集團企業(yè)各級管理層在各自職責權限范圍內做到各司其職。它是構成戰(zhàn)略管理、資產管理、投資管理、人力資源管理、預算管理、財務管理等管理流程的基礎。子公司作為企業(yè)獨立法人，可自行決策企業(yè)的一切生產經營活動;集團企業(yè)作為出資人或控股股東，只能通過子公司董事會、派出董事或總經理的任命等方式間接影響子公司的經營。因此，集團企業(yè)各單元之間明確的責權劃分可以確保子公司獨立、自主、高效經營，確保全集團集權有度，分權有效。

  此外，由于組織結構本身是靜態(tài)的，當企業(yè)開始運作的時候，流程就產生了，企業(yè)也變成一個動態(tài)的組織。這時候，每個流程的節(jié)點就需要界定相應的權利和義務，即由誰負責、誰承擔權利。必須注重的是，責權體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實現(xiàn)中所需要的責權也能夠被納入到責權體系當中。

  四、業(yè)績評價體系

  為確保新的管理架構能切實有效的運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，集團戰(zhàn)略與組織轉型必須與業(yè)績評價體系聯(lián)系起來。業(yè)績管理要與其他管理程序緊密相聯(lián)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等，將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制、薪酬清晰地結合，保證業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的影響，為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平。

  總之，集團管控的四個體系是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關聯(lián)，又相對獨立：集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導，是在戰(zhàn)略明晰基礎上的集團管控;責權體系是集團管控的核心;結構、責權、流程三者共同構成組織，必須聯(lián)動?；趹?zhàn)略的管控模式、組織設計和責權體系可以有多種選擇，并且隨著行業(yè)的狀態(tài)、管理風格、企業(yè)文化、產業(yè)政策等各種因素不斷調整，但最終集團管控的好壞要通過業(yè)績評價來體現(xiàn)。

  五、文化與品牌管理體系

  當前，越來越多的集團企業(yè)開始注重并自覺進行企業(yè)文化建設，其中相當多的企業(yè)在文化建設中經常遇到很多理論和實踐方面的問題。與此同時，對集團文化的凝結物——集團品牌的管理日益成為集團企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)企業(yè)價值的重要環(huán)節(jié)。即使多元化的集團企業(yè)，也應該有共同的愿景及價值追求，這是集團文化的核心，應該有共同的社會責任感，同時產品品牌、服務品牌和企業(yè)品牌交織在一起，又形成了集團品牌構建和管理的問題。如何實現(xiàn)集團企業(yè)的價值體系、形象體系，管理體系有機的融合，是集團品牌和文化管理體系的核心內容。