企業(yè)如何確定激勵對象?

  企業(yè)如何確定激勵對象? 接下來一起看看吧!!!

  一、激勵對象呈擴大化的趨勢

  在股權激勵計劃中，激勵對象的選擇通常由公司董事會決定。一般來說，激勵的重點主要是公司的董事、高級管理人員以及對公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術人員。除此之外的人員若進行激勵對象名單的，公司應該在相關材料中論證其作為激勵對象的合理性，有些企業(yè)甚至會有必要的民主公示程序。

  而很多有投資機構介入的企業(yè)，投資基金一般都會要求創(chuàng)始人和被投資企業(yè)預留一部分股份作為員工期權池，作為未來引入核心管理人員和技術人員的激勵。近些年來，隨著股權激勵觀念的深入人心，越來越多的公司實際控制人開始轉變觀念，傾向于接受更廣范圍的股權激勵計劃，股權激勵的對象也在逐漸擴大，許多普通的員工也逐步納入了激勵計劃的范圍。

  二、必要的股權激勵對象

  凡是公司推行股權激勵計劃，職業(yè)經(jīng)理人(具體稱謂可能不同：如總裁、總經(jīng)理或者首席執(zhí)行官)是必要的股權激勵對象。

  那么，對職業(yè)經(jīng)理人采取激勵的方式是怎樣的?

  一般來講，執(zhí)業(yè)經(jīng)理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅?？冃Х旨t是面對職業(yè)經(jīng)理人管理整個公司經(jīng)營的一個現(xiàn)金的激勵政策，正因為有這樣一個現(xiàn)金激勵政策在，為了防止職業(yè)經(jīng)理人過分追求當期利潤的“短時行為”，我們才需要對職業(yè)經(jīng)理人進行股權激勵。

  一般情況下，中小型企業(yè)在初創(chuàng)期時所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一，但隨著企業(yè)不斷地發(fā)展、壯大，公司的經(jīng)營權可能逐漸向職業(yè)經(jīng)理人轉移。由于原始股東與經(jīng)營層追求的目標不甚一直，傳統(tǒng)的激勵方式很可能導致短時后果，即經(jīng)理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利于企業(yè)長遠發(fā)展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防范可能存在的“道德風險”。對經(jīng)理人進行股權激勵，會影響其對于企業(yè)長期發(fā)展的判斷，也會關注企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績，因為這關系到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

  因此對職業(yè)經(jīng)理人進行股權激勵，有利于激發(fā)其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

  三、常見的其他股權激勵對象

  (一)業(yè)務團隊負責人

  大部分企業(yè)的股權激勵計劃，也會把業(yè)務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務部分的業(yè)績息息相關的情況下，將企業(yè)的業(yè)務團隊負責人(如銷售總監(jiān)或者分管業(yè)務的副總經(jīng)理)列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由于業(yè)務團隊的負責人員一般掌握一定的行業(yè)資源，如果企業(yè)的實際控制人對業(yè)務團隊負責人的能力、品行以及穩(wěn)定性等尚不能確定，則可以對業(yè)務團隊負責人采用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業(yè)務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經(jīng)營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對于不確定是否會和公司長久一起走下去的業(yè)務團隊負責人也是可行的。

  (二)非業(yè)務團隊負責人

  除上述所稱業(yè)務團隊負責人外，企業(yè)的其他非業(yè)務團隊的負責人，比如財務總監(jiān)、法務總監(jiān)、行政總監(jiān)、客服總監(jiān)，一般也會成為股權激勵的對象。

  實際上，企業(yè)的長遠發(fā)展離不開各個部分的高效協(xié)調(diào)工作，若僅僅對業(yè)務部分負責人進行股權激勵，而不對非業(yè)務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內(nèi)斗和內(nèi)耗，從而變成反向激勵?？紤]業(yè)務部門負責人對公司的業(yè)績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數(shù)額可以高于其他非業(yè)務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業(yè)務部門負責人進行股權激勵，而對于其他非業(yè)務部門的負責人置之不理，從而將業(yè)務部門負責人變?yōu)椤氨娛钢摹?，不利于激勵對象的工作的展開，從而形成內(nèi)耗。

  (三)技術核心團隊

  對于一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言，技術人員可能只是處于一個輔助的位置，但是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司或者以核心技術安身立命的企業(yè)而言，對于首席技術官(CTO)以及核心技術骨干人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業(yè)生存之根基。

  因此，對于以技術優(yōu)勢為核心競爭力的企業(yè)，應當尤其注重對于技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業(yè)的技術安全和企業(yè)的長遠長足發(fā)展。

  四、股權激勵對象的其他維度思考

  (一)對“過氣元老”如何進行股權激勵

  在企業(yè)中，特別是經(jīng)歷過一定發(fā)展期的企業(yè)，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業(yè)的今天;但有了他，企業(yè)就絕對沒有明天。換句話說，企業(yè)初創(chuàng)時，他為企業(yè)盡心竭力，無私奉獻;但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，他已經(jīng)思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業(yè)的發(fā)展。

  對于這樣一些“過氣元老”，是否要進行股權激勵呢?有的老板可能會說“這些人都沒用了，那就一腳踢開吧”，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業(yè)做出貢獻的人被你一腳踢開，現(xiàn)在跟著你干的人看到這種情形心里會怎么想?“這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧!”所以，對“過氣元老”的股權激勵，就是對現(xiàn)在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現(xiàn)在跟隨企業(yè)老板的人更加死心塌地。因此，在企業(yè)條件允許的范圍內(nèi)，結合歷史貢獻和未來發(fā)展，給予“過氣元老”一定份額的股權激勵是大有裨益的。

  (二)對“企業(yè)明日之星”如何進行股權激勵

  企業(yè)的“明日之星”，指的是這樣一類員工：現(xiàn)在已經(jīng)表現(xiàn)的非常優(yōu)秀，是企業(yè)的創(chuàng)新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面;但是，他們是企業(yè)內(nèi)部可以重點培養(yǎng)的對象，是企業(yè)的骨干中堅力量，是企業(yè)未來發(fā)展的基石。對于這些“明日之星”，企業(yè)考慮自身的長遠發(fā)展，也應當考慮這些“明日之星”給予一定份額的股權激勵。

  (三)對老板的司機、秘書進行股權激勵是否合適?

  有些企業(yè)老板，對于自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那么在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度的來說，老板司機和老板秘書這樣的崗位，其對企業(yè)的貢獻值并不足以影響企業(yè)之長遠發(fā)展，讓其進入股權激勵名單也并不合適，反而可能激發(fā)其他員工的異議，引發(fā)員工輿情，這對于股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

  總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業(yè)普遍適用的規(guī)則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據(jù)，其實也是不合理的。對于非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以采用管理崗位上的經(jīng)理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當?shù)撵`活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人;中高層管理人員、核心技術人員、優(yōu)秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對于上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》(試行)等相關法規(guī)予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

  以上論述均基于企業(yè)股權激勵的一般情況而言的，而每個企業(yè)都有自身的行業(yè)的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業(yè)的實際情況進行仔細斟酌。