可口可樂如何在內(nèi)部“相馬”？

      世界級(jí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其基礎(chǔ)是戰(zhàn)略管理能力。在戰(zhàn)略的指引下，人力資源管理作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中的關(guān)鍵要素逐漸被認(rèn)可，而人力資源管理實(shí)踐在世界級(jí)企業(yè)最佳管理實(shí)踐中又處于核心地位(Glinow，Drost，Teagarden，2002)。因此，有必要以科學(xué)的研究方法，從人力資源視角剖析世界級(jí)企業(yè)最佳實(shí)踐詮釋最佳實(shí)踐標(biāo)桿，力求對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐乃至經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐帶來啟示。

  本文選擇的研究對(duì)象是可口可樂公司。可口可樂歷史已經(jīng)超過了125年，作為全球最大的軟飲料公司，可口可樂公司人力資源規(guī)模巨大。

  到2011年，可口可樂公司為全球4.19億客戶提供服務(wù)，這些客戶遍布200多個(gè)國(guó)家，其員工總數(shù)超過92800人。對(duì)于這樣一個(gè)規(guī)模龐大的公司來說，人力資源管理實(shí)踐難度是明顯的，分析可口可樂公司的人力資源管理實(shí)踐對(duì)于處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)特別是目標(biāo)為國(guó)際化、全球化的企業(yè)來說具有啟示意義。

  分析發(fā)現(xiàn)，可口可樂公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)也在全球范圍內(nèi)滿足不同員工對(duì)教育機(jī)會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。

  可口可樂將員工視為心臟與靈魂，“以人為本”理念深入人心，將自身定位于人才培養(yǎng)公司，在其125年的發(fā)展歷史中，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價(jià)值觀，取得了很大成功。世界經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境在不斷變化，但一直秉承這種企業(yè)理念對(duì)可口可樂的成功發(fā)展起到了重要作用。

  可口可樂最佳人力資源管理實(shí)踐可以概括為人力資源管理實(shí)踐四維體系，第一是人力資源吸引雇主品牌實(shí)踐，第二是人力資源開發(fā)實(shí)踐定位于人才培養(yǎng)公司的內(nèi)部人培養(yǎng)和選拔及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐，第三是人力資源運(yùn)營(yíng)管理以“關(guān)注人”為核心理念的流程化、制度化、品牌化和簡(jiǎn)單化實(shí)踐，第四是人力資源流動(dòng)和退出實(shí)踐以動(dòng)態(tài)調(diào)整為特征，體現(xiàn)為人才回顧大會(huì)、輪崗制度流動(dòng)實(shí)踐和績(jī)效導(dǎo)向的人才退出實(shí)踐。

  下面來重點(diǎn)介紹一下可口可樂公司內(nèi)部人培養(yǎng)和選拔—— 定位于人才培養(yǎng)公司的可口可樂，在重視雇主品牌建設(shè)來外部吸引優(yōu)秀人才的同時(shí)更加重視內(nèi)部培養(yǎng)員工，采取了一系列的人力資源管理實(shí)踐措施。具體內(nèi)容包括：

  第一，內(nèi)部人培養(yǎng)實(shí)踐

  可口可樂內(nèi)部人培養(yǎng)機(jī)制非常完善，比如北京可口可樂公司一般員工培訓(xùn)體系包括四個(gè)方面：

  一是新員工的基本培訓(xùn)，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等：為每位新員工配兩個(gè)老員工的新員工輔導(dǎo)制度，幫助新員工盡快適應(yīng)新工作。

  二是崗位培訓(xùn)，主要是由部門主管講授與崗位職責(zé)、技能緊密相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目，便于員工掌握崗位要求相關(guān)的技能。

  三是能力提升培訓(xùn)，當(dāng)員工能夠達(dá)成基本績(jī)效之后的向更高績(jī)效邁進(jìn)的培訓(xùn)項(xiàng)目，由培訓(xùn)部門統(tǒng)一安排的管理課程和專業(yè)課程培訓(xùn)。

  四是職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，按照員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和主要管理層的評(píng)估，將合適的機(jī)會(huì)提供給合適的培養(yǎng)對(duì)象。

  此外，對(duì)管理培訓(xùn)生和有希望成為未來領(lǐng)導(dǎo)者等的潛力員工還有針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目，管理培訓(xùn)生培訓(xùn)包括6個(gè)月的適應(yīng)培訓(xùn)、18個(gè)月的核心部門輪崗、12個(gè)月的崗位工作計(jì)劃，中基層領(lǐng)導(dǎo)者有領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃、外部導(dǎo)師制計(jì)劃等系列培訓(xùn)計(jì)劃。

   第二，內(nèi)部晉升選拔實(shí)踐

  在可口可樂公司，有能力的每一位員工都有機(jī)會(huì)獲得更高更合適的職位。內(nèi)部晉升選拔制度的一般做法是，將空缺職位信息在公司內(nèi)部開放，員工自愿主動(dòng)報(bào)名競(jìng)聘。競(jìng)聘的過程一般包括筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、述職等環(huán)節(jié)，整個(gè)過程由人力資源部組織，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各用人部門的主管組成評(píng)委會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣就保證了視角更加全面，評(píng)價(jià)更加公正。

  人力資源部在每個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束之后都會(huì)把結(jié)果直接反饋給競(jìng)聘人，評(píng)委會(huì)會(huì)對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，重視改進(jìn)的建議。內(nèi)部晉升選拔實(shí)踐吸引了可口可樂公司眾多員工的踴躍參與。通過競(jìng)聘，參與者可以學(xué)到很多知識(shí)，收獲很多體驗(yàn)，得到更多的是專家和領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，有利于以后的職業(yè)生涯成長(zhǎng)。

  第三，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐

  可口可樂鼓勵(lì)把工作當(dāng)成事業(yè)，發(fā)揮最大的潛能?？煽诳蓸返暮诵念I(lǐng)導(dǎo)力模型把員工分為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者(LeaderofLeaders)、中層領(lǐng)導(dǎo)者(LeaderofOthers)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者(LeaderofSelf)三大類型。

  在這個(gè)模型中，可口可樂公司的每個(gè)員工都是領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)項(xiàng)目中都要求他們?nèi)σ愿?。?duì)于高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者來說，可口可樂重視員工的領(lǐng)導(dǎo)力提升的自我培訓(xùn);對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂在亞太區(qū)推出了“喜馬拉雅培訓(xùn)計(jì)劃”，旨在培養(yǎng)亞太區(qū)的未來領(lǐng)袖;對(duì)于潛力成為高級(jí)經(jīng)理的員工，可口可樂設(shè)計(jì)了從適應(yīng)、輪崗和崗位工作的三年培養(yǎng)計(jì)劃提升領(lǐng)導(dǎo)力;對(duì)于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者，公司鼓勵(lì)員工大膽地建言獻(xiàn)策，通過各種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練平臺(tái)的搭建和主管員工溝通的渠道。