為何只需獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工

       20世紀(jì)90年代初，“團(tuán)隊(duì)”成為管理潮流，公司中的很多工作開始交給團(tuán)隊(duì)完成。越來越多的任務(wù)由團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人或獨(dú)立部門承擔(dān)，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多數(shù)公司績效考核機(jī)制的基礎(chǔ)，仍是引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。但心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域的研究早已證實(shí)，人們更愿意做組織認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的事情。

那么，問題來了：獎(jiǎng)勵(lì)員工個(gè)人的同時(shí)要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這不是自相矛盾嗎?

  公司為什么不直接獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)呢?答案很簡單：這種做法不奏效。25年前，很多公司嘗試將員工的部分甚至全部工資和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)掛鉤。1992年，著名牛仔褲制造商李維斯(Levi’s)在其工廠嘗試了這種做法。公司此前采取計(jì)件工資制，工人工資取決于每個(gè)人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量。由于擔(dān)心計(jì)件工資不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作(可能的確如此，因?yàn)槿绻麕椭拢愕氖杖肟赡苁軗p失)，李維斯把工人分成10到35人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量付工資。

  這樣一來，工作方式和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是不是就匹配了呢?并沒有。最后，為防止工人之間的肢體沖突，李維斯甚至在田納西州的工廠門口安排了警察。基于團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)體系導(dǎo)致很多員工選擇怠工，很多人覺得偷點(diǎn)懶也不會(huì)影響自己的工資。實(shí)際損失最大和最容易辭職的，恰恰是表現(xiàn)最好的工人，而他們是李維斯最不想失去的員工。

  李維斯的經(jīng)驗(yàn)說明了鐵一般的事實(shí)：在歐美國家，員工更希望根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)而非團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)獲得報(bào)酬。簡言之，團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)體系并不能真正促進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，很多公司只進(jìn)行個(gè)人績效考核。但這很可能導(dǎo)致公司無法最大限度激勵(lì)員工。看來，團(tuán)隊(duì)績效體系和個(gè)人績效體系都不能帶來最好的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。與業(yè)界和薪酬專家一樣，學(xué)術(shù)界也未能明確判斷兩種評(píng)價(jià)體系的優(yōu)劣;即便是排除現(xiàn)實(shí)干擾的實(shí)驗(yàn)室研究，也無法得到統(tǒng)一結(jié)論。

  考慮到所有這些復(fù)雜性，我們想找到一條看似缺乏新意，但性價(jià)比很高的兩全路徑。具體來說，我們想探究的是：單獨(dú)正式表揚(yáng)一名團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)促進(jìn)還是削弱其他成員(或整體團(tuán)隊(duì))的表現(xiàn)。雖然直覺可能告訴我們，單獨(dú)肯定一名員工會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)中的惡性競(jìng)爭，但我們認(rèn)為，這種不帶物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的肯定，反而會(huì)帶來其他成員的良性反應(yīng)和團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)的提升。

  在最近發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》(Journal of Applied Psychology)的文章中，我們記錄了為此進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)，其中包括兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室研究和一項(xiàng)實(shí)地實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)室中，我們選取中國北部一所大學(xué)選修心理學(xué)的學(xué)生為研究對(duì)象。在第一輪實(shí)驗(yàn)中，學(xué)生們先在20分鐘內(nèi)各自折盡可能多的紙盒，然后四人一組，把紙盒搭得盡可能高。對(duì)其中一半小組，研究者公開表揚(yáng)表現(xiàn)最出色的成員，而另一半小組沒有得到任何肯定和表揚(yáng)。

  在第二輪實(shí)驗(yàn)中，我們同樣安排學(xué)生們先完成獨(dú)立任務(wù)，再完成小組任務(wù)，然后評(píng)估個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，有成員被表揚(yáng)的小組，其他成員個(gè)人表現(xiàn)更好，團(tuán)體表現(xiàn)也更好;沒有成員得到表揚(yáng)的小組，表現(xiàn)并沒有變好。此外，不出所料，被表揚(yáng)的成員個(gè)人表現(xiàn)也有提升。

  為證明上述結(jié)論在現(xiàn)實(shí)中也成立，我們?cè)谥袊辈恳患译姎庠O(shè)備企業(yè)做了實(shí)地實(shí)驗(yàn)。這家公司部分部門開始評(píng)選“月度之星”后，個(gè)人和團(tuán)體表現(xiàn)都有所提升;而在不評(píng)優(yōu)的部門，未出現(xiàn)類似的業(yè)績提升。我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，如果“月度之星”是團(tuán)隊(duì)信任依賴的人，會(huì)對(duì)其他成員表現(xiàn)帶來更大的積極影響。

  所有這些研究都表明，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的人，有助于同時(shí)提升個(gè)人表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，可謂一箭雙雕。單獨(dú)表揚(yáng)一名成員能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他成員，我們稱之為激勵(lì)的外溢效應(yīng)。這和傳統(tǒng)想法差別很大：之前人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)單獨(dú)表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人，因?yàn)檫@會(huì)帶來成員之間的惡性競(jìng)爭和敵對(duì)情緒(如果是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這倒更有可能發(fā)生)。

現(xiàn)實(shí)中，怎樣實(shí)施這樣的激勵(lì)機(jī)制?

  首先，管理者不用等到每個(gè)月第一天才樹立標(biāo)桿。比較頻繁的表揚(yáng)更有可能帶來持續(xù)的積極影響;

  其次，有必要提醒領(lǐng)導(dǎo)者，這種激勵(lì)機(jī)制也可能有負(fù)面影響。我們?cè)趯?shí)地實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)中沒有樹立標(biāo)桿的團(tuán)隊(duì)水平會(huì)有所下降。雖然表揚(yáng)單個(gè)成員會(huì)給所在團(tuán)隊(duì)帶來積極影響，卻可能給其他團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。所以，如果企業(yè)想推行這種機(jī)制，最好一次性在所有部門推行。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)都樹立了標(biāo)桿，就有可能避免這種機(jī)制的負(fù)面效應(yīng)。

  最后，管理者樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿時(shí)一定要做到公平。要讓團(tuán)隊(duì)相信，你選擇的是真正帶來價(jià)值的人。決定過于隨意或“選人惟親”，很有可能削弱積極效應(yīng)，加劇負(fù)面影響。

歸根結(jié)底，管理者要做的就是：勇敢站出來，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的人，這會(huì)讓所有人受益。  

（本文作者Bradley Kirkman是北卡羅來納州立大學(xué)Poole管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授、系主任）