組織績效管理方法(影響組織績效的因素)

　　組織績效管理，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種管理活動。

　　組織績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

一、組織績效管理方法

　　1、360度綜合考核

　　360度考核也叫多視角考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。

　　360度考核實行注意事項：

　　(1)保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。

　　(2)考核實行匿名考核。

　　(3)考核一定是基于勝任特征。

　　2、KPI績效考核

　　KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。其實KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

　　KPI績效考核的優(yōu)點：

　　(1)目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(2)提出了客戶價值理念。

　　(3)有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。

　　3、基于BSC的績效考核(平衡計分卡)

　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。

　　BSC的優(yōu)點：

　　(1)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。 如何把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，具體化，內(nèi)化，落實至具體的工作行為當(dāng)中。

　　(2)BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。

　　BSC的不足之處：

　　(1) BSC實施難度大，工作量大。

　　首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般企業(yè)比較難以推廣。

　　(2)不能有效地考核個人。BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

　　(3)BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。

　　4、MB0目標(biāo)管理法

　　MB0目標(biāo)管理法的考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，是一種常見的績效考核方法。

　　MB0目標(biāo)管理法的優(yōu)點：

　　(1)績效目標(biāo)易于度量和分解。從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

　　(2)考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標(biāo)，是公開公平的，不存在過多的，人為主觀成分在里面。

　　(3)促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往。由于其設(shè)定、修正和考核是上、下級溝通交流達(dá)成，對于員工間的人際關(guān)系的改善是有幫助的。

二、影響組織績效管理因素

　　1、價值取向。

　　組織的價值取向決定了組織的經(jīng)營范圍、服務(wù)對象，以及參與市場競爭的戰(zhàn)略與策略等。這些價值取向，不但在宏觀層面影響到組織績效的指標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)選擇，而且也在微觀層面影響到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革，甚至是制度與規(guī)章的建設(shè)等。

　　通常，一個優(yōu)秀的組織，其在價值取向方面的追求，會體現(xiàn)三個基本特征，即：(1)以客戶需求為中心，將客戶價值視為組織戰(zhàn)略的方向與發(fā)展目標(biāo);(2)迅速變革，適時地對組織內(nèi)外部環(huán)境變化作出反應(yīng)，及時地抓住外部機(jī)遇或規(guī)避外部風(fēng)險，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢或有效解決發(fā)展的問題;(3)目標(biāo)明確，無論是發(fā)展方向選擇，或是發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，都有清晰的重點，掌握關(guān)鍵，毫不動搖。

　　2、上級組織或高層管理團(tuán)隊。

　　這里包含兩個方面，一是上級組織對組織職責(zé)與任務(wù)的確定，以及組織價值取向的認(rèn)識，必須是具有系統(tǒng)性、全面性、前瞻性與客觀性。否則，將直接導(dǎo)致組織績效管理體系構(gòu)建失敗。二是組織高層管理團(tuán)隊的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也會對組織績效具有重要的影響。

　　前者，在高度市場化的環(huán)境中，上級組織的授權(quán)體系相對清晰且高度民主，對組織績效的影響程度會降到最低狀態(tài)。但在“直線式”管理模式下，缺乏市場化機(jī)制的結(jié)果，就是組織本身沒有選擇績效指標(biāo)與目標(biāo)的權(quán)利，從而可能直接導(dǎo)致價值取向失真。

　　后者，由于領(lǐng)導(dǎo)方式的不同，直接導(dǎo)致管理團(tuán)隊對組織發(fā)展的關(guān)注點產(chǎn)生巨大差異，從而致使組織出現(xiàn)目標(biāo)搖擺的現(xiàn)象。

　　3、組織結(jié)構(gòu)與變革。

　　組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。它表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。

　　組織結(jié)構(gòu)對組織績效的影響主要表現(xiàn)為四個方面，即(1)分工的合理性與系統(tǒng)性，它會直接導(dǎo)致組織任務(wù)是否能夠有效落實，不合理與缺乏系統(tǒng)性，會直接導(dǎo)致組織任務(wù)無法分配;(2)責(zé)權(quán)利關(guān)系的對等性，它直接影響到部門職責(zé)的有效落實與主觀能動性的發(fā)揮，不對等的關(guān)系會直接導(dǎo)致怠工或有選擇落實職責(zé)的問題;(3)組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，是組織內(nèi)在分工協(xié)作的基礎(chǔ)，它不但包含部門接口的設(shè)計，還包含溝通調(diào)協(xié)的方式與工具等;(4)組織的變革能力，是組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)，僵化的組織只能帶來價值取向落后的結(jié)果，自然會在競爭中被淘汰。

　　4、組織內(nèi)部信任機(jī)制。

　　內(nèi)部信任機(jī)制是組織內(nèi)部良好生態(tài)環(huán)境構(gòu)建的基礎(chǔ)，是組織文化建設(shè)的重點。組織內(nèi)部長期有效的信任關(guān)系會直接影響到組織成員“履約”的愿望，也就彼此間相互溝通與協(xié)調(diào)，共同完成組織任務(wù)的愿望。組織內(nèi)部信任機(jī)制建立在充分授權(quán)與契約管理的有效性上。

　　過度授權(quán)，會導(dǎo)致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標(biāo)和方向，從而導(dǎo)致相互信任度降低，增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和工作的被動性，并降低組織的工作效率和績效。反之，缺乏有效授權(quán)，又會導(dǎo)致組織內(nèi)部缺乏契約管理精神，彼此之間的不但缺乏信任度，而且還導(dǎo)致溝通與協(xié)調(diào)欲望的降低，從而直接影響組織生產(chǎn)或服務(wù)效率。

　　以上是關(guān)于組織績效管理的方法及影響因素介紹，供大家參考。

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