國有企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
時間：2016-4-18 17:31:7
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一、集團(tuán)戰(zhàn)略絕對不同于單體公司戰(zhàn)略
1、 集團(tuán)戰(zhàn)略，并不是各子公司戰(zhàn)略的加總。集團(tuán)是一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，需要有個總體發(fā)展思路，同時這個發(fā)展思路可以給各子公司制定戰(zhàn)略帶來一個指導(dǎo)和集約效應(yīng)。
集團(tuán)戰(zhàn)略通過投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略來構(gòu)成集聚效應(yīng)和中央指揮；
各子公司是集團(tuán)發(fā)展的工具和手段，因需求而設(shè)立，合并，關(guān)閉和變革；
集團(tuán)戰(zhàn)略會考慮各個子公司持續(xù)發(fā)展和效益問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍。
2、 集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行由母公司宏觀總體調(diào)度，使各子公司的戰(zhàn)略之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)（協(xié)同效應(yīng)），從而完成集團(tuán)戰(zhàn)略，追求總體效益最大。
集團(tuán)給每個子公司分配局部功能和角色；
有的子公司吃虧，有的占便宜，但組合起來運作時就有特定的總體功能；
集團(tuán)戰(zhàn)略的實施需要集團(tuán)總部在不同階段擁有不同的能力和資源；
因各個部分功能到位，集團(tuán)就能發(fā)揮出變形金剛效應(yīng)，從而實現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。
3、 因局部利益很難在操作層次上協(xié)調(diào)，它必須在總體高度上進(jìn)行調(diào)控，所以沒有集團(tuán)戰(zhàn)略，企業(yè)決不可能進(jìn)行整體作戰(zhàn)。
集團(tuán)通過集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行總體作戰(zhàn)；
單體公司打不過集團(tuán)，小集團(tuán)打不過大集團(tuán)，慢集團(tuán)打不過快集團(tuán)，都因整體作戰(zhàn)。
二、我們過去的錯誤是用單體公司戰(zhàn)略去替代集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
后者的豐富和復(fù)雜程度是前者沒法顧及的。傳統(tǒng)的單體公司戰(zhàn)略是這樣做的——
1、 首先進(jìn)行宏觀分析：本質(zhì)就是把握政治，經(jīng)濟(jì)等宏觀因素的趨勢，把握主流。我們對宏觀的理解，能夠開拓我們對企業(yè)的新認(rèn)識空間。主要是對政策面、社會面內(nèi)在脈動的領(lǐng)會和把握。
2、 其次進(jìn)行中觀分析：分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢，分析行業(yè)中參與博弈的各方，再為本企業(yè)在行業(yè)中扮演什么角色進(jìn)行再思考。
3、 再次進(jìn)行微觀分析：具體到本企業(yè)所面臨的各種競爭與合作的契機(jī)，把企業(yè)與它的邊界之間的關(guān)系進(jìn)行分析，確定你可以有哪些行動的選擇。
4、 總之宏中微的分析過后，確信我們基本上沒有遺漏了，如果戰(zhàn)略有什么當(dāng)初沒想的，沒顧及到，沒深入對待的，那也要愿賭服輸，我們事實上想得到什么結(jié)論呢，是想找出一條更好的發(fā)展之路。
5、 宏中微分析完了以后，一般會得出一個結(jié)論，就是你企業(yè)除了現(xiàn)在的選擇以外，還面臨哪些基本選擇，選擇與機(jī)會分析出來以后，我們怎么辦呢？
6、 進(jìn)一步在企業(yè)內(nèi)部分析，挖掘它現(xiàn)實和潛在的資源與能力，就是重新認(rèn)識，帶著新的眼光，不要用老眼光，而且你不是剛好對外界分析完了嗎，正好趁著你腦子活、腦子熱，宏中微分析的基礎(chǔ)要素量越大，越裹脅著新的知識與力量，就越能產(chǎn)生突破性認(rèn)識。
7、 企業(yè)內(nèi)部資源與能力之間分析出來以后呢，配合以上發(fā)現(xiàn)的選擇與機(jī)會，在兩大塊要素之間進(jìn)行配置，兩兩配對后再多種組合，配置出若干排列組合以后，理論這里面就有無數(shù)的排列組。
8、 排列組合與排列組合之間進(jìn)行PK，進(jìn)行決策分析，決策分析以后，選出一條科學(xué)的戰(zhàn)略路徑。
9、 戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略優(yōu)化與發(fā)展。
但是集團(tuán)公司做集團(tuán)戰(zhàn)略的時候，更可怕的就是面臨不確定，任何一個集團(tuán)公司，首先它是多元化的時候，它事實上面臨著多個行業(yè)之間的動態(tài)組合，任何一個行業(yè)，都有可能去追求極限發(fā)展，或者做更大程度的協(xié)同，當(dāng)然更多的選擇的是中間的無數(shù)個中間狀態(tài)，而且是無級變速的，任何一個板塊既可以單純追求極大價值，又可以完全犧牲自己，為其他板塊做支持和服務(wù)，做協(xié)同。但實際上每一個板塊都既可追求一定的價值，又會做一定的協(xié)同，也因此多個板塊，多個產(chǎn)業(yè)就面臨一系列的排列選擇，根本你沒法認(rèn)真地分析每一個板塊，因為每一個板塊都有巨大的不確定性，每一個板塊都既有可能重疊得到資源和支持，又給另外一個板塊提供資源與支持，這樣一來，面對的選擇是，當(dāng)每一個板塊都是不確定的時候，當(dāng)每一個板塊都是開環(huán)，不是閉環(huán)。
集團(tuán)戰(zhàn)略面臨一個非常大的空間。集團(tuán)公司在多元化的時候，麾下每一個板塊，都是不確定的，如果集團(tuán)公司這樣做戰(zhàn)略是可以的，其中有兩個板塊不變，另外一個板塊變動，那么這樣他可以把不變確定下來以后，那么把變動的N種情況想出來，然后做一個情景規(guī)劃，想出若干中情景，然后變動的部分如何來配合，但現(xiàn)在他是每一個板塊都構(gòu)成一個情景，有N種選擇，這樣集團(tuán)戰(zhàn)略本身變成復(fù)雜的排列組合，這種傳統(tǒng)上的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，事實上幾乎是一種唯一路徑規(guī)劃，如果是多種方案并行選擇，就失去了我們傳統(tǒng)的單體公司戰(zhàn)略下得到的一切的學(xué)問，在傳統(tǒng)下面，圍繞著一個確定的目標(biāo)教育員工，凝聚務(wù)實，打造文化，配置資源，發(fā)展能力，達(dá)成目標(biāo)，強化營收，傳統(tǒng)戰(zhàn)略告訴我們，就可以這么做，標(biāo)準(zhǔn)一個目標(biāo)，動員一切積極的力量，朝這個目標(biāo)走去，但是集團(tuán)公司面臨一個非?？膳碌膯栴}是目標(biāo)都找不到，那怎么辦，所以一個集團(tuán)戰(zhàn)略就變得很可怕。
所以從這個意義上來講，過去我們對集團(tuán)戰(zhàn)略的處理是非常粗糙的，我們認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略是若干單體公司戰(zhàn)略的加總。
我們走到今天才發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略根本不是若干單體公司戰(zhàn)略的加總，集團(tuán)戰(zhàn)略首先是一個大經(jīng)濟(jì)體，要獲取最大價值，而獲取最大價值的主要方法是排列組合，而且是有幾乎無數(shù)種排列組合，也因此根本拿不出一條確切的路來規(guī)劃，只要形不成一個確切的方案，那么資源配置、路徑、傳統(tǒng)的這些單體公司戰(zhàn)略下，我們所有的學(xué)問與能力，武功被廢掉了，那么怎么辦呢，我們就開創(chuàng)了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃由以下內(nèi)容構(gòu)成
1、 發(fā)展模式：集團(tuán)總部和所有子公司必須共同遵守的經(jīng)營哲學(xué)（遠(yuǎn)景，使命，價值觀）和發(fā)展原則，對戰(zhàn)略目標(biāo)體系、發(fā)展路徑以及發(fā)展路徑對子公司的要求等問題的思考和認(rèn)識。
2、 資本運作戰(zhàn)略：集團(tuán)如何對十二五期間金融周期做出響應(yīng)，集團(tuán)資本運作平臺搭建之后，應(yīng)從多個維度進(jìn)行資本運作，同時注重資本運作組織與管理、資本運作對子公司提出的要求。
3、 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：以把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)機(jī)會和行業(yè)整合趨勢為目標(biāo)，基于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合平臺，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)特性、地理分布、時間維度、風(fēng)險等維度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合，同時注重產(chǎn)業(yè)組合的組織與管理、產(chǎn)業(yè)組合對子公司提出的要求。
4、 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：以把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)機(jī)會和行業(yè)整合趨勢為目標(biāo)，基于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合平臺，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)特性、地理分布、時間維度、風(fēng)險等維度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合，同時注重產(chǎn)業(yè)組合的組織與管理、產(chǎn)業(yè)組合對子公司提出的要求。
5、 集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略：集團(tuán)戰(zhàn)略的實施需要集團(tuán)在不同階段擁有不同的能力和資源，涵蓋并購與整合能力、運作管理能力、風(fēng)險規(guī)避與風(fēng)險控制能力、供應(yīng)商管理能力、客戶發(fā)展與客戶管理能力、資本運作能力、投資管理能力等，通過整體集團(tuán)能力、總部能力、子集團(tuán)/孫公司能力的建設(shè)，強化集團(tuán)對未來發(fā)展機(jī)遇的把握。
總而言之，集團(tuán)戰(zhàn)略不是子公司戰(zhàn)略加總，先有集團(tuán)戰(zhàn)略，后有子公司戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略，西方的戰(zhàn)略規(guī)劃是專門服務(wù)于專業(yè)化公司的，所以他們把集團(tuán)戰(zhàn)略切割成若干個子公司戰(zhàn)略的加總，失去了整體性，所以華彩管理咨詢專門發(fā)展了一套整體性規(guī)劃的基礎(chǔ)，就是我們的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。
我們的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃思路是這樣的——
第一，整個集團(tuán)要規(guī)劃一個發(fā)展模式，用一套理論來指導(dǎo)集團(tuán)的發(fā)展；
第二，集團(tuán)整體資本運作戰(zhàn)略，包括集團(tuán)內(nèi)部的實體運作和資本運作之間的關(guān)系；
第三，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，各個子公司之間怎么發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的問題；
第四，橫向戰(zhàn)略是各個子公司之間的橫向協(xié)作；
第五，為了實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)整體能力應(yīng)當(dāng)怎么建設(shè)。
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