如何建立核心人才的中長期激勵機制

　　企業(yè)核心人才是企業(yè)社會經(jīng)濟發(fā)展職能的承擔者，長期以來我國企業(yè)對核心人才的中長期激勵不足，嚴重影響著企業(yè)內部人力資源的合理配置和核心競爭力的培育。因此，研究企業(yè)核心人才中長期激勵機制具有重要的現(xiàn)實意義。制定一個完善的核心人才中長期激勵的方案，是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的前提。

　　因此對于企業(yè)來說，如何構建人才競爭力，吸引并留住人才，是當前企業(yè)面臨的必須解決的重要問題。在企業(yè)中，激勵機制是一種吸引、留住核心人才的重要手段。它是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

　　中長期激勵方式本質上是為了使員工關注企業(yè)的長遠利益，杜絕員工的一些只為實現(xiàn)短期目標的行為，增強企業(yè)的內部凝聚力，提高員工的工作積極性，同時還有利于吸引并留住人才，提高企業(yè)的決策水平。人類社會創(chuàng)設的各種制度，無一例外都是一種利益機制，因此在方式上，企業(yè)應該采取的做法是將員工的利益與公司的長期利益相掛鉤，形成利益共同體。

　　人才的長效激勵，其關鍵點在于，如何持續(xù)抓住員工的心，而不是直接滿足。

　　對于人才的長效激勵是有一定原則的，具體來說有以下三個方面：

　　(1)物質激勵與精神激勵相結合。

　　物質激勵主要是通過經(jīng)濟手段激發(fā)人才的潛能，從而調動積極性;而精神激勵主要是通過理想、成就、榮譽、情感等非經(jīng)濟手段激發(fā)人才的潛能，以此調動他們的積極性。

　　(2)外在激勵與內在激勵相結合。

　　外在激勵是一種重要的激勵方式，它雖然能對人才產(chǎn)生一定的激勵作用，但很難激發(fā)他們的內驅力。內在激勵則主要來源于對工作活動本身、發(fā)自內心的一種力量。

　　(3)組織需要與人才個體需要相結合。

　　組織對人才的激勵要達到良好的激勵效果，必須與人才個人的目標相一致。這種結合是實現(xiàn)人才與組織“雙贏”的根本，是人才得以發(fā)展、組織得以前進的保障。

　　如何建立核心人才的中長期激勵機制？

　　第一、優(yōu)化核心人員的崗位配置，建立完善的職業(yè)規(guī)劃。

　　核心人才掌握著企業(yè)核心競爭力的關鍵，對物質的追求已經(jīng)不能滿足他們個人的發(fā)展要求，企業(yè)能為他們提供怎樣的前景規(guī)劃是他們更加看重的問題。真正的管理者應該在企業(yè)中建立一種企業(yè)與員工雙贏的關系，首先在企業(yè)內部優(yōu)化人才配置，即人崗匹配。只有位于自己喜歡并且專業(yè)的崗位上，人才的潛能和工作熱情才能被真正調動起來。所謂“知人善任”，領導的這種能力本身就是一種長效的激勵方式。在人崗匹配的前提下，還要建立一種優(yōu)秀人才的晉升路徑，讓員工感覺到自己的積極努力可以換來更高更大的舞臺來施展自己的才能，從而在精神和心理上得到一種滿足感。同時還要對這些人才進行不斷的培訓來提升他們的能力和素質，從而使之產(chǎn)生一種“我被企業(yè)信任，企業(yè)的發(fā)展需要”的心理暗示，去更加努力的為企業(yè)奮斗。

　　為核心人才做好職業(yè)規(guī)劃的前提是要制定一種和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點向協(xié)調一致的組織結構。在崗位的設計上既要充分考慮到崗位職責，也要在員工的能力、責任感、積極性等因素之間平衡。

　　第二、建立薪酬長效激勵機制。

　　薪酬體系是當前企業(yè)普遍應用的激勵方式，也是激勵手段中最直接，效果顯現(xiàn)最快速的激勵措施。但在設計和具體的操作中，大多數(shù)企業(yè)還停留在短期的激勵方式上。短期的激勵機制如獎金等在實踐時效果雖然明顯，但是這種效果難以維持。為了保證激勵效果的長期作用，應該盡可能將員工利益與公司利益相掛鉤，形成一種利益的共同體。例如，可以在薪酬體系中將員工持股，高級人員的股份期權、指數(shù)化股權等作為一種長效的激勵方式，將核心人才的利益與企業(yè)捆綁，促使企業(yè)和核心人才的目標達到最大限度的一致，同時還能減輕企業(yè)日?，F(xiàn)金激勵的壓力，保證財務運作;并能為公司吸引到大批人才，避免核心人才流失等。目前國外企業(yè)最重要的一種激勵模式是股票期權。針對到我國企業(yè)的實際情況來看，我們可以適當借鑒，找到適合自己國情和企業(yè)自身特點的一種長期激勵方式。

　　第三、通過績效管理體系保證人盡其才。

　　企業(yè)要實現(xiàn)人盡其才，就要有一套優(yōu)質的績效管理體系作為前提?？冃Ч芾肀砻媸菫榱丝己巳瞬艑τ诠ぷ鞯膭偃瘟Γ贸隹冃Э己嗽u估結果，應用到薪酬制定上，但其實宗旨是為了有目標有針對性的提高人才的能力。企業(yè)人力部門應該充分認識到這一點，不應該僅僅將績效管理體系作為考核的工具來使用，績效考核是手段，能力進一步提升才是目的。要防止本末倒置，應該通過這一體系真正將人才的資源價值發(fā)揮到最大，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

　　此外，企業(yè)想要中長期激勵機制能夠有效實現(xiàn)，還需要做到以下四個方面：

　　1、了解員工的需求。

　　不同的員工會有不同的需求，同一個員工在不同情境下也會有不同的需求，比如有的員工看重金錢收入，有的員工則更看重自身能力提升;有的員工剛進企業(yè)時看重每月的薪酬，工作幾年后可能就更看重長期的獎金或利潤分享。要想真正激勵到員工，就必須先站在員工的角度，了解他們的需求，否則就只是紙上談兵、無的放矢。所以在制定和實施激勵政策前，要進行充分的需求調查，收集到所有需求后進行分類整理，據(jù)此制定相應的激勵政策。

　　2、保證激勵政策的公正性。

　　要想確保激勵政策的對所有員工都公平，就必須保證報酬與付出的勞動等價。根據(jù)亞當斯的公平理論，每個人都會不自覺地通過橫向、縱向的比較，衡量自己獲得的報酬是否合理，從而對工作造成積極或消極的影響。

　　因此，企業(yè)首先要做的就是進行科學的崗位分析，這是制定薪酬的基礎，每個員工的薪酬都是與其工作崗位緊密相連的，不同崗位的工作內容、工作責任、任職要求等都是與其價值相匹配的。隨后，要明確任務量，且在進行任務分配時，要把具體工作任務的內容、標準等明確到每個員工的身上，一方面讓員工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以破除平均主義，并作為不同員工之間薪資差異的依據(jù)。此外，還應當對任務目標進行區(qū)分，比如分為最低目標、考核目標和最高目標三種，明確每一種目標的獎勵標準，如把最低目標作為符合崗位要求的最低標準，把考核目標作為獲取提成獎勵的基準，把最高目標作為獲得額外獎勵(增加年終獎、低價認購公司股票等)或職位晉升的標準。以此來激勵員工努力提高自身能力，實現(xiàn)更高目標。

　　3、建立科學的績效管理體系。

　　明確了工作量和工作標準，若不嚴格考核，公平便無從談起，激勵機制也只能流于形式。

　　首先，要將考核指標與工作任務緊密結合，具體、量化地反映出員工的工作成果，這樣員工才能信服。

　　之后，要確保考核人為員工所認可，若考核人與被考核人之間存在利益關系，或考核人為人品行不端正，那就必須避免這樣的考核人。有的企業(yè)為了保證考核公平，淡化考核人因素的影響，會實行360評估法進行績效考核，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行考核。不同的考核人都從各自的工作角度，考察和評定被考核人，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。

　　最后，要強調績效反饋。通過績效反饋，一方面能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進行客觀評價，另一方面便是能給心理不平衡的員工提供一個申訴的渠道，及時作出詳細解釋或糾正考核中的錯誤，化解員工與企業(yè)之間的矛盾。

　　4、保證獎勵落實。

　　考核之后，便要嚴格按照考核結果兌現(xiàn)相應的獎勵。短期獎勵要及時、準確發(fā)放，長期獎勵要做出明確承諾并履行約定，特殊獎勵在及時發(fā)放的同時，還要注意對其金額進行嚴格保密。為了保證員工心服口服，還應將績效達成情況進行公示，一方面令其認識到獎勵的公平性，另一方面也能為其提供進步的方向和動力。

　　總之，只有立足員工需求、量化工作任務、科學實施考核、嚴格獎勵落地，才能令員工心理平衡，激勵政策才算有效。

　　建立中長期激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要方面。企業(yè)管理者要想通過核心人才獲得企業(yè)的長遠發(fā)展，從各個方面綜合建立一種中長期激勵機制，為其培適合成長創(chuàng)造的沃土，這樣企業(yè)才能長期激勵核心人才，防止避免核心人才流失，企業(yè)的發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。

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