組織變革的動力阻力及對策有哪些

　　組織變革是組織為了適應內(nèi)外部環(huán)境變化，對其組成的各個要素進行調(diào)整、改變與創(chuàng)新，從而更好地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革能否成功，關系到企業(yè)能否取得持續(xù)的發(fā)展。那么，組織變革類型分幾種？組織變革的動力阻力及對策有哪些？下面本文就來介紹一下。

　　一、組織變革的類型有哪些？

　　組織變革的類型依據(jù)不同的劃分標準，可以有不同的類型：

　　(1)戰(zhàn)略性變革：戰(zhàn)略性變革是組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革，如果組織決定進行業(yè)務收縮，就必須考慮如何剝離關聯(lián)業(yè)務;如果組織決定進行戰(zhàn)略擴張，就必須考慮購并的對象和方式，以及組織文化重構等問題。

　　(2)結構性變革。結構性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織的進行權利和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

　　(3)流程主導性變革。流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。這種變革對組織結構、組織文化、用戶服務、質(zhì)量、成本等各個方面產(chǎn)生重大的變革。

　　(4)以人為中心的組織變革。組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。

　　二、組織變革的動力有哪些？

　　1、戰(zhàn)略落地的推動。

　　公司戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施需要適配的組織保障，當公司發(fā)展到一定戰(zhàn)略階段，或戰(zhàn)略發(fā)生變化時，需要對組織進行相應的變革，以保障戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如某公司由原來的“產(chǎn)品供應商”，向“整體解決方案提供商”轉(zhuǎn)變，成立由研發(fā)、技術和市場人員組成的客戶響應部門，以保障公司業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　2、業(yè)務發(fā)展的推動。

　　當公司業(yè)務發(fā)生變化時，不管是收縮、砍掉，還是轉(zhuǎn)型、快速發(fā)展，都需要適配的組織以滿足業(yè)務發(fā)展的需要。如某公司為發(fā)展多元化業(yè)務，組織結構由原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制。

　　3、外部環(huán)境的推動。

　　包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、社會環(huán)境和行業(yè)環(huán)境等因素的推動，如行業(yè)政策、環(huán)保政策、競爭環(huán)境、資源發(fā)生變化等，需要進行組織變革，以適應外部環(huán)境變化。

　　4、公司內(nèi)部因素的推動。

　　當公司經(jīng)營管理中存在的問題、弊端或制約因素發(fā)展到一定程度時，或遇到重大危機時，必須去解決，也可能會成為組織變革的推動力。如日航產(chǎn)生巨額虧損、面臨破產(chǎn)時，請稻盛和夫出山，引入阿米巴經(jīng)營模式，劃小核算單元，激發(fā)組織活力，很快使日航走出困境。

　　5、老板或決策者組織變革的決心。

　　雖然有的企業(yè)運營正常，但老板或決策者并不滿足，希望進一步提升經(jīng)營管理水平和公司績效，也會推動組織進行變革。

　　6、干部員工對組織變革的呼聲。

　　基于某種原因，公司內(nèi)部廣大干部和員工強烈要求組織變革，也會成為組織變革的推動力。

　　7、上級主管單位的要求。

　　常見于國有企業(yè)，如國企推行“三項制度改革”，基于上級對改革的要求和部署，常配合進行組織變革。

　　從A公司歷次組織變革情況分析，首先是老板堅決變革的決心起到了強力推動作用，而業(yè)務快速發(fā)展、公司面臨的外部市場競爭環(huán)境變化、客戶需求變化、公司內(nèi)部效能低等因素，也有力地促進了A公司組織變革。

　　三、組織變革的阻力及對策有哪些？

　　組織變革除了上述的種種動力，也伴隨著眾多的阻力。常見的組織變革的阻力有以下幾方面：

　　1、企業(yè)的戰(zhàn)略不清晰或缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，會阻礙組織變革的順利進行，或?qū)е虏缓侠淼慕M織變革。某集團公司組織結構一年內(nèi)調(diào)整三次，主要原因是集團快速擴張，但發(fā)展戰(zhàn)略卻不清晰，總是被動地隨著業(yè)務發(fā)展頻繁調(diào)整組織結構，每次調(diào)整后不久就發(fā)現(xiàn)又不適應業(yè)務需要了。

　　對策：組織戰(zhàn)略研討會或進行戰(zhàn)略澄清，明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為組織變革提供方向和依據(jù)。

　　2、企業(yè)資源不足，或條件不成熟，會導致變革難以實施。

　　對策：在組織變革時要充分考慮所需的各類資源和面臨的環(huán)境，爭取變革所需的資源和條件，當資源不足或條件不成熟時，暫不變革或進行有限的變革。

　　3、實施變革的人員專業(yè)性不足，缺乏組織變革的能力，會使變革無法實施或?qū)е伦兏锸　?/span>

　　對策：可考慮引進組織管理的專業(yè)人才實施變革，或請咨詢機構幫助進行組織變革。

　　4、某些人員尤其是高管不支持，甚至反對。

　　對策：與持反對意見的人員充分溝通，動員和說服，在變革理念上達成共識，取得他們的支持。

　　5、上級主管單位的反對、不支持。

　　對策：向上級單位匯報組織變革的原因和需求，闡述不變革面臨的不良影響和后果，取得上級單位支持。

　　6、不良的文化氛圍。如保守的文化，對變革創(chuàng)新者嘲諷甚至打擊阻撓的風氣，也是組織變革的阻力。

　　對策：在取得決策者支持的基礎上，對變革進行充分宣貫、理念培訓，必要時借助第三方力量推動，讓干部職工充分理解變革的必要性以及益處。

　　結語

　　一個樂于變革的組織總是關注著周圍重要環(huán)境的變化，并結合組織自身情況從中做出企業(yè)必須面對的變革，同時在變革過程中仔細分析動力和阻力產(chǎn)生的表面和深層原因，采取措施進行控制，使變革按計劃順利推進。

　　以上是關于組織變革的動力阻力及對策的相關介紹，供大家參考。

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