華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因及啟示是什么

　　華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因是什么？給我們帶來什么啟示？

　　股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。即有條件地給予激勵(lì)對(duì)象以部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，激勵(lì)員工把企業(yè)做大做強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

華為股權(quán)激勵(lì)成功的前提

　　股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是股權(quán)，落腳點(diǎn)是激勵(lì);但是不是為了激勵(lì)而激勵(lì)，而是為了把事情做成，而這個(gè)事就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需要人來實(shí)現(xiàn)，如何吸引優(yōu)秀的人才，就是要筑巢引鳳，要有好的激勵(lì)機(jī)制，而股權(quán)激勵(lì)是主要抓手，從這個(gè)意義上說，股權(quán)激勵(lì)是戰(zhàn)略落地大發(fā)動(dòng)機(jī)。那么股權(quán)激勵(lì)是戰(zhàn)略落地大發(fā)動(dòng)機(jī)，需要具備哪些前提呢?

　　第一個(gè)前提是具有良好的商業(yè)模式。業(yè)務(wù)有很大的增長(zhǎng)性和發(fā)展爆發(fā)力，股權(quán)激勵(lì)就是錦上添花;如果沒有好的商業(yè)模式，股權(quán)激勵(lì)是畫餅充饑。

　　第二個(gè)前提是財(cái)務(wù)比較規(guī)范，第三方機(jī)構(gòu)審計(jì)財(cái)報(bào)，確保經(jīng)營(yíng)指標(biāo)真實(shí)、客觀，讓員工可信賴。

　　第三個(gè)前提是華為具有完整的配套體系，包括組織崗位體系、客觀的崗位職級(jí)評(píng)估，還有相對(duì)合理的績(jī)效管理體系。

　　第四個(gè)當(dāng)然是老板愿意分享的管理理念，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年分紅的比例高達(dá)60-70%。

華為股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵原因

　　1、持續(xù)正確的戰(zhàn)略決策，企業(yè)擁有良好的市場(chǎng)前景

　　股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。華為各個(gè)階段正確的戰(zhàn)略決策，從一定階段的勝利走向另一個(gè)階段的勝利，是華為股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的保障，員工從階段性勝利中看到了希望，華為的股權(quán)激勵(lì)才能對(duì)員工有了吸引力，愿意去購(gòu)買華為股份，并持續(xù)為之奮斗。

　　2、稀釋大股東股權(quán)比例，加大股權(quán)激勵(lì)的力度

　　股權(quán)激勵(lì)并非萬能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，加大了對(duì)員工激勵(lì)的力度。

　　3、針對(duì)不同發(fā)展階段的主要問題，采取行之有效的股權(quán)激勵(lì)措施

　　第一階段：(1990-1996)鼓勵(lì)員工持股來實(shí)行內(nèi)部集資。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為，在這一階段主要解決融資困難的問題。參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。

　　第二階段：(1997-2001)“普惠“式激勵(lì)的持股制度。華為在1997年完成第一次增資和全員持股。隨著公司效益的提升，這一階段的股權(quán)激勵(lì)主要解決人才的激勵(lì)問題。該階段員工人數(shù)有限，需要普遍性的凝聚人心，全員持股極大的激勵(lì)了華為全體員工，推動(dòng)華為進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，員工股的回報(bào)率達(dá)到70%左右。

　　第三階段：(2001年至今)逐步實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革。員工取消1元1股的原始股票，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4。此外華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，進(jìn)行了從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，也從普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)激勵(lì)原則。2003年，股權(quán)進(jìn)一步向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。2008年，華為為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的局面又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施，推出“配股”公告：這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量。這一階段，華為關(guān)注的重點(diǎn)問題是長(zhǎng)期激勵(lì)向持續(xù)進(jìn)行價(jià)值貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人才傾斜，推動(dòng)了華為銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。

　　4、健全的員工發(fā)展通道及培養(yǎng)機(jī)制，激勵(lì)與能力提升并舉

　　股權(quán)激勵(lì)解決的是員工的愿望和內(nèi)驅(qū)力的問題，但是如果僅僅有愿望，也難以最終達(dá)成激勵(lì)的目標(biāo)，還必須解決員工的能力提升的問題，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須同時(shí)具備意愿與能力。華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道，建立了員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)、解決了管理和技術(shù)專業(yè)人才發(fā)展通路的轉(zhuǎn)化;同時(shí)為員工量身打造導(dǎo)師制這一培養(yǎng)機(jī)制，能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，減少了優(yōu)秀員工由于能力提升受限導(dǎo)致的離職問題。

　　5、實(shí)施差異化薪酬策略， 股權(quán)激勵(lì)按價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行分配

　　股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，華為分紅占員工收入的30%以上，這樣從薪酬結(jié)構(gòu)上確保了薪酬向價(jià)值貢獻(xiàn)者傾斜，能夠有效的保留核心人才，持續(xù)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;同時(shí)要求股權(quán)激勵(lì)依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)的更新，保持動(dòng)態(tài)合理性，避免滋生惰性和股權(quán)激勵(lì)的不公平，確保了華為股權(quán)激勵(lì)持續(xù)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用。

華為股權(quán)激勵(lì)的啟示

　　1、非上市公司可以適時(shí)運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)，助力企業(yè)發(fā)展壯大

　　華為是非上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中典型的成功案例之一。非上市公司應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)主要有：不受股市波動(dòng)的外在影響;非上市公司股權(quán)激勵(lì)的方法更加靈活、多樣。除股權(quán)形式外，還可以是非股權(quán)形式激勵(lì)，如虛擬股票、增值權(quán)、利潤(rùn)分享計(jì)劃等等。華為公司就靈活運(yùn)用了現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值等激勵(lì)形式。

　　對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒有股權(quán)激勵(lì)等措施，員工可能會(huì)根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。在盈利和發(fā)展都可觀的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對(duì)于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一些未來前景很好，只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

　　2、針對(duì)企業(yè)特定發(fā)展階段面臨的主要問題，采取對(duì)癥的股權(quán)激勵(lì)措施

　　華為股權(quán)激勵(lì)方案都建立的對(duì)當(dāng)期的內(nèi)外部環(huán)境的分析的基礎(chǔ)上，聚焦當(dāng)期存在的并急需解決的核心問題進(jìn)行股權(quán)方案的革新，其在不同時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)措施都在華為成長(zhǎng)的特定階段發(fā)揮了關(guān)鍵作用。對(duì)于大多數(shù)想嘗試進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)來說，每個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨的問題或難題不同、選擇的競(jìng)爭(zhēng)策略不同，需要針對(duì)自身的實(shí)際采取行之有效的階段性的股權(quán)激勵(lì)措施，并根據(jù)變化的實(shí)際持續(xù)推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)化。

　　3、股權(quán)激勵(lì)措施不能獨(dú)立發(fā)揮作用，需配套員工能力提升機(jī)制

　　管理是一套復(fù)雜的體系，股權(quán)激勵(lì)僅僅提供員工長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的動(dòng)力機(jī)制，但是如果，配套的能力提升機(jī)制、職業(yè)發(fā)展通道體系的支撐，員工的意愿就不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的價(jià)值貢獻(xiàn)，所以企業(yè)在運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，需要重視員工能力的培養(yǎng)并有可行的培養(yǎng)機(jī)制。

　　4、靈活運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)人才驅(qū)動(dòng)功能，股權(quán)激勵(lì)可以是一種契約

　　華為員工和華為的持股并不是工商登記股東關(guān)系， 是合同關(guān)系。也就是說，華為的持股計(jì)劃只不過是激勵(lì)職工的一種方式，并不是代表職工是真正的企業(yè)股東。很多企業(yè)也想實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，但是又存在一些顧慮：比如，有的員工獲得股權(quán)后并沒有創(chuàng)造對(duì)等的價(jià)值，或者不能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值給公司造成不可逆轉(zhuǎn)的損失等等，華為的成功實(shí)踐已經(jīng)告訴我們?nèi)绾戊`活運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)來規(guī)避各種可能的風(fēng)險(xiǎn)。

　　5、不斷釋放更多的激勵(lì)資源，才能將企業(yè)總盤子做大

　　任正非只有華為的1%左右的股權(quán)，他主動(dòng)把自己的股權(quán)稀釋掉了。沒有足夠的激勵(lì)，優(yōu)秀的人才也很難留在企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)作自己的家，不辭勞苦的為企業(yè)做貢獻(xiàn)?；蛟S，如果華為得不到發(fā)展，即使擁有70%的股權(quán)，還不及目前華為1%股權(quán)所獲得的收益大，股權(quán)激勵(lì)就是激勵(lì)員工持續(xù)把企業(yè)做大做強(qiáng)，在企業(yè)的壯大發(fā)展中實(shí)現(xiàn)股東和員工利益的增長(zhǎng)。

　　6、重視人力資本價(jià)值

　　稀釋大股東比例，股權(quán)激勵(lì)并非萬能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感。

　　華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”;“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！?，這說明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

　　7、有差別的薪酬體系

　　通過薪酬體系來達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對(duì)員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。

　　股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考察具有公平性。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。

華為股權(quán)激勵(lì)能復(fù)制嗎

　　華為的成功使得很多人都想學(xué)華為，但是如果不了解華為背后的東西，只學(xué)一點(diǎn)，肯定是無法應(yīng)用，更不用說復(fù)制。但是華為的很多管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背后的東西，了解其行使股權(quán)激勵(lì)的前提。

　　但借鑒，不能只學(xué)其形，更要學(xué)其神。這個(gè)神就是華為管理背后的邏輯。實(shí)際上，華為的激勵(lì)本質(zhì)也不神秘，有一位教授說，華為只不過是走在西方的路上。

　　以上就是關(guān)于華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因及啟示的相關(guān)介紹，希望能為大家提供一些思路。

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