如何運(yùn)用麥肯錫7S模型推動組織變革

　　各種組織有效性的模型不斷涌現(xiàn)卻最終沉寂無聲，然而“麥肯錫7S模型”歷久彌新，有著廣泛影響力。管理者可以利用麥肯錫7S模型分析組織的現(xiàn)狀和未來希望達(dá)到的水平，找出差距和不協(xié)調(diào)的地方。

　　麥肯錫7S模型的基本原理是，如果一個組織想要獲得成功，組織中的七個要素就必須要協(xié)同匹配。

　　在7S中，人才(陣容)和技能(能力)，沒有技能的人才不會有，所以看起來好像重疊了。人是最重要的資產(chǎn)，麥肯錫7S模型把人分為外面和里面兩方面，人才是人的數(shù)量;技能是人的質(zhì)量，如果沒有數(shù)量，無論質(zhì)量多么好，都形成不了規(guī)模。因此，風(fēng)格和價值觀也與此相似風(fēng)格是行動方式，例如豐田公司的“5Why”。
　　一、如何運(yùn)用麥肯錫7S模型推動組織變革?
　　麥肯錫7S模型分為硬S和軟S，戰(zhàn)略、組織、體質(zhì)是硬S;價值觀、人才、技能、風(fēng)格是軟S。
　　比較容易改變的是硬S。其中，組織(結(jié)構(gòu))最容易被改變。如果領(lǐng)導(dǎo)人想改變，組織隨時都能改變。如果只是那樣做的話，僅僅是表面變了，內(nèi)涵也沒有改變，但還是有經(jīng)常想對組織做出重大改變的領(lǐng)導(dǎo)人。
　　體制并不僅指信息技術(shù)等系統(tǒng)，而是指公司的神經(jīng)系統(tǒng)，決策過程、人才培養(yǎng)過程等，如果組織的骨架是結(jié)構(gòu)，神經(jīng)就是體制。就像“豐田生產(chǎn)體制”，經(jīng)過磨煉就能成為該企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因此，在3個硬S中，體制是最重要的，因為它關(guān)乎組織的基礎(chǔ)。
　　雖說如此，體制也是能夠設(shè)計的。對于決策的建構(gòu)和人才培養(yǎng)的建構(gòu)，如果想改變的話都能改變，骨架和神經(jīng)系統(tǒng)也都能夠改變。因此，包括體制在內(nèi)的3個硬S，成為經(jīng)常使用的組織變革的杠桿，例如在戰(zhàn)略層面，此前追求的是低成本戰(zhàn)略，但今后想要轉(zhuǎn)向兼顧價值和成本兩者的智慧精干戰(zhàn)略，為與此相配合，組織也要做出重大改變，由此前的按產(chǎn)品分類轉(zhuǎn)向按解決方案分類。與此同時，決策和績效評估的建構(gòu)等都要重新確定。雖然組織變革也可向前推動，但是只是表面上改變了，本質(zhì)上不會有太大的改變。
　　然而，如果想改變組織，利用這個信息在公司內(nèi)外做一個象征性的宣示，可能會成為一個改變員工意識和行動的契機(jī)。在進(jìn)行組織變革的過程中，活用組織這一杠桿的情況也很多。
　　真正改變組織的還是軟S。只要軟S不改變，組織就不會改變。人變了，行動方式變了，價值觀變了，組織才會發(fā)生重大改變。即使想要直接作用于軟S，一般的手段也是行不通的，很多人都認(rèn)定此前所做的一切事情都是最好的，即使內(nèi)心很清楚變革會更好也會害怕失敗，對處理新的事情感到麻煩。想要改變軟S，本來就是極其困難的事情。
　　因此，就要從硬S發(fā)起進(jìn)攻，這時重要的依然是體制。通過改變體制，人才、風(fēng)格、價值觀都能夠得到改變。
　　雖說如此，這些都是要花費(fèi)時間才能做到的，關(guān)于人才數(shù)量，雖說增加聘用即可，但只要不是并購，也不可能馬上召集過來。對于技能的培養(yǎng)，更需要時間。當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的必要性時，往往就太晚了，必須花費(fèi)很長的時間培養(yǎng)人才風(fēng)格即行動方式也很難改變。之所以形成了難以改變的組線習(xí)氣及習(xí)慣，其原因就在于風(fēng)格。它必須要通過績效評估系統(tǒng)的變更，以及工作現(xiàn)場的意識變革活動，沉下心來花費(fèi)時間才能改變。
　　最難以改變的是價值觀。它就像是被組織打上了深深烙印的DNA那樣，讓其完全從零做出改變是不可能的，只有打造另外一個新公司這一個辦法。
　　在7個S之中，最需要重視的仍然是體制。體制改變了，風(fēng)格也會改變。從結(jié)果來看，技能和人才(人的能力和規(guī)模)也都會形成新的累積。通過這些，作為核心的價值觀將會發(fā)生改變。
　　企業(yè)可以通過7S框架進(jìn)行因素分解，也就是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、體制這3個硬S，以及人才、技能、風(fēng)格、價值觀這4個軟S的組合。在開展組織變革時，要思考如何通過改變硬S，讓軟S得到進(jìn)化。只改變戰(zhàn)略和組織，企業(yè)不會發(fā)生改變。要想開展企業(yè)變革，為了改變軟S，如何有效地把硬S嵌入體制才是關(guān)鍵。
　　二、7S問題清單
　　以下是7S問題清單，能夠幫助你在7S框架下更好地理解組織的情況，先用這些問題分析組織的現(xiàn)狀，其次再分析目標(biāo)情況。

　　(1)戰(zhàn)略

　　·我們的戰(zhàn)略是什么?

　　·組織計劃怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

　　·組織怎么應(yīng)對競爭壓力?

　　·組織怎么應(yīng)對消費(fèi)者需求變化?

　　·組織怎么根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略?

　　(2)結(jié)構(gòu)

　　·組織各部門/團(tuán)隊是怎么劃分的?

　　·組織的等級結(jié)構(gòu)是怎么樣的?

　　·組織各部門/團(tuán)隊怎么協(xié)同工作?

　　·組織各部門/團(tuán)隊內(nèi)的人員怎么組織?

　　·決策權(quán)和控制權(quán)是集中的還是分散的，符合當(dāng)前的需求嗎?

　　·組織內(nèi)部的溝通渠道是什么?有哪些顯性的和隱性的溝通渠道?

　　(3)制度

　　·組織運(yùn)行的主要制度是什么(既要考慮財務(wù)制度、人力資源制度，也要考慮溝通制度等)?

　　·制度怎么被監(jiān)管以及評估?

　　·通過哪些內(nèi)部規(guī)則和流程來保證團(tuán)隊不發(fā)生偏離?

　　(4)共同價值觀

　　·什么是組織的核心價值觀?

　　·組織的文化如何?

　　·組織的價值觀有多強(qiáng)大?

　　·組織賴以生存的基礎(chǔ)價值觀是怎樣的?

　　(5)風(fēng)格

　　·管理/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的參與性強(qiáng)不強(qiáng)?

　　·領(lǐng)導(dǎo)的有效性如何?

　　·員工之間的關(guān)系趨向于競爭還是合作?

　　·組織內(nèi)部的團(tuán)隊分工是不是真的在起作用，還是只是形式主義?

　　(6)人員

　　·組織人員目前展現(xiàn)出怎樣的能力專長?

　　·崗位都有哪些空缺?

　　·員工的能力現(xiàn)狀與目標(biāo)是否存在差距?

　　(7)技能

　　·組織內(nèi)展現(xiàn)出來的最強(qiáng)的技能是哪些?

　　·組織中是否有技術(shù)缺口?

　　·組織因何而聞名?

　　·員工/團(tuán)隊當(dāng)前的技能是不是能夠應(yīng)對所需完成的工作?

　　·技能怎么被評估?

　　三、7S矩陣

　　完成了信息收集之后，接下來是要發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處， 用7S矩陣進(jìn)行標(biāo)記可以使結(jié)果更加直觀。

　　·從共同價值觀開始，共同價值觀與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是否相匹配?如果不匹配，需要如何改變?

　　·接下來考察“硬件”部分，各項“硬件”元素之間是否相互匹配，需要如何改變?

　　·再接著考察“軟件”部分，“軟件”是否支持“硬件”，各項“軟件”元素之間是否相互匹配，需要怎么改變?

　　將考察結(jié)果在矩陣中一一進(jìn)行標(biāo)記。麥肯錫7S模型的后續(xù)任務(wù)——對要素進(jìn)行調(diào)整的過程，是非常耗費(fèi)時間的，需要反復(fù)調(diào)整要素，然后反復(fù)分析調(diào)整帶來的影響，直至7個要素達(dá)到完美的和諧。

　　結(jié)語

　　麥肯錫的7S模型能適用于任何組織或團(tuán)隊的組織有效性問題，假如組織或團(tuán)隊的表現(xiàn)不理想，很可能是由各種元素的不匹配引起的。通過麥肯錫7S模型分析組織的現(xiàn)狀是有價值的，然而只有明確要素改進(jìn)的方向，確保所有要素向著共同的目標(biāo)以及價值觀方向而努力，組織才能實(shí)現(xiàn)真正的成果進(jìn)展。

　　以上就是關(guān)于如何運(yùn)用麥肯錫7S模型推動組織變革的相關(guān)介紹，希望能夠幫助到大家。

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