集團企業(yè)薪酬體系如何設計

  集團企業(yè)薪酬體系如何設計？如何構建集團公司的薪酬體系，保證薪酬規(guī)則的一致性和子公司業(yè)務場景獨特性保持統(tǒng)一。

  這個問題看起來很大，實際上點卻很小，只是一個操作型問題。

  集團企業(yè)薪酬體系的難點不在于規(guī)模大，而在于子公司的業(yè)務形式復雜，比如有IT業(yè)態(tài)，有投資業(yè)態(tài)，有建設施工業(yè)態(tài)等等。不同的業(yè)務模式導致了職位和薪酬水平的差異，這是第一個困難點。

  第二個困難點是集團企業(yè)人員流動頻繁，特別是一定級別以上的干部，今天從事制造業(yè)，明天就去貿(mào)易公司，后天也可能去投資公司。集團公司應該注意組織安排的工作調(diào)動，以及如何及時跟進薪酬。

  第三，不同公司的業(yè)績有周期，大小年的波動范圍內(nèi)，如何處理好不同業(yè)績水平的分子公司的固定薪酬與浮動薪酬，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，也需要注意。

  事實上，解決這個問題的方法很簡單。首先應該跳出集團外，把集團作為一個整體來看待。假設不同的分支機構是不同的業(yè)務部門，薪酬管理范式就會發(fā)揮作用。詳情請看下文：

  一、厘清集團性薪酬體系的理念共識

  集團性薪酬體系的一致性和獨特性，是共性和個性的問題，不是薪酬體系本身的問題。

  什么是一致性?集團應該有整體性的薪酬管理理念、薪酬管理體系、薪酬模式、薪酬規(guī)則。比如同樣追求“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，同樣認可功勞，尊重苦勞。在同一個時間周期里面，依次建立薪酬調(diào)研、薪酬總額管控、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放、薪酬總結分析的管理體系。

  一致性還應有整體的薪酬責權和管控界面的規(guī)劃，例如總額統(tǒng)一由集團管控，薪酬日常發(fā)放由分子公司自行處理，干部薪酬調(diào)整集團統(tǒng)一規(guī)劃，員工薪酬調(diào)整分子公司自行安排等。

  獨特性主要是在集團一致性的規(guī)則體系下，考慮不同板塊和單位之間的個性化設計。獨特性來自于崗位及崗位評估的差異性，來自于不同類型人員薪酬模式的差異性，不同業(yè)績水平帶來的總額和獎金差異性，以及統(tǒng)一薪酬調(diào)整規(guī)則下，各自實際調(diào)整情況的差異性。

  集團性薪酬體系就是要解決一致性和獨特性的矛盾，怎么解決?主要通過以下幾點。

  二、建立集團性的職層職級體系

  不同類型的崗位要納入同一個池子里，才能構建統(tǒng)一的薪酬管理體系。所以要建立集團性的職級體系。

  比如，按照如下方式構建職級體系。

  以崗定級，以級定薪，其實就是這個概念，無論什么崗位，對應的都是相應的薪級或職級，薪級發(fā)生變化，薪酬發(fā)生變化，員工在A部門，薪級是三級，在B部門，還是三級。明確統(tǒng)一的職級后，可以將集團所有企業(yè)的崗位納入統(tǒng)一的職級體系中，差異化可以以不同的落位區(qū)間來體現(xiàn)。比如，在總部，職級包括董事長到主管層，在二級公司，可以從副總裁層到專員層，三級公司依次錯位。有了這樣一套整體的職級體系后，集團內(nèi)部所有的崗位和員工就納入了同一個界面，就有了一致性規(guī)則的基礎了。

  不同層次還要明確不同的任職標準，比如主管層，需要碩士畢業(yè)，3年以上工作經(jīng)驗，專員層，本科畢業(yè)，需要3年以上工作經(jīng)驗。不同層次的標準不同，有利于不同的員工納入各自的層次內(nèi)。后續(xù)在內(nèi)部調(diào)動時，也有一定的參考依據(jù)。

  三、建立集團層面的崗位評估矩陣

  有了統(tǒng)一的職層職級體系，就有了一致性管理的基礎。但要做好薪酬管理，還需要確定崗位評估矩陣，才能將不同公司和單位的崗位納入整體職級范疇。

  全集團范圍的崗位評估開展起來有難度，而且可能會有偏差，但是以本公司內(nèi)部的職級范圍為基礎，在內(nèi)部進行崗位評估，明確各自的落位，就比較容易開展。

  比如集團總部從主管層到董事長層，就以這個區(qū)間開展崗位評估，最后聚焦在10-26級。二級公司，可從副總裁層到專員層開展崗位評估，聚焦在7-23級，三級公司依次類推，聚焦在5-19級。通過不同層級公司的地平線和天花板的確定，結合內(nèi)部不同崗位的評估落位，整體集團的崗位評估矩陣就確定了，看到崗位評估矩陣，大家就能明白集團性薪酬的差異性如何體現(xiàn)了。

  不同的崗位落在集團統(tǒng)一的崗位評估矩陣中以后，集團的一致性和各單位的差異性就有了同一個載體，集團性薪酬體系呼之欲出。

  四、完善集團層面的薪酬模式和薪點表

  有了上圖的職級體系，有了不同單位的崗位評估矩陣，設計一張集團層面的薪點表，不同板塊的崗位就有了薪點了。不同的層級，不同的崗位，在不同的薪級薪檔間落位，以崗位評估矩陣定級，以薪級薪檔定薪，所有人就變成了一個體系。

  需要注意的是，不同板塊的崗位評估結果不一樣，集團總部的HR，可能評價結果在10級，三級公司的HR，則可能評價結果在4級，但是都在這樣一張大的薪點表里面，職級體系的一致性，崗位評估價值的一致性，就有了保障。

  而有了這樣的薪點表，每個人找準自己的位置，后續(xù)集團性的人員調(diào)動和薪酬調(diào)整就有了依據(jù)。

  五、建立薪酬總額管控體系

  集團對分子公司的薪酬管控不純粹是管控的關系，應該是“管控-賦能-服務”的關系。集團建立起來薪酬體系，適用于總部和子公司，但是在薪酬運行的時候，只有薪酬總額會掛鉤，其他的都是內(nèi)在的自運行的子系統(tǒng)。

  我們上面構建的薪酬體系就是一整套薪酬體系，但實際運行的過程中，集團管集團的薪酬總額和發(fā)放，分子公司做好自己的薪酬總額和發(fā)放。集團只是整體規(guī)則的制定者和自己本身的實施者。

  集團薪酬總額=職能部門薪酬總額+分子公司薪酬總額，確定集團的規(guī)則后，再確定分子公司的薪酬總額，集團職能部門薪酬總額=集團薪酬總額-分子公司薪酬總額。

  這是一種理想狀態(tài)，本質(zhì)就是建立一種經(jīng)營核算的線性關系，集團做到了哪種業(yè)績狀態(tài)，就享受多少薪酬總額，分子公司的薪酬總額，是自己賺出來的，不是集團分蛋糕分出來的。所以集團性薪酬總額的管控思路應該是規(guī)則管控，或者規(guī)則治理，確定完規(guī)則，你能拿到多少，是分子公司自己的本事。

  規(guī)則怎么定?其實就是建立y=ax+b+c+...的線性邏輯關系，讓所有人知道做到什么事情，能拿多少錢，我們寫了幾篇文章，大家可以搜索下，不贅述。

  當然，很多企業(yè)不是這樣做的，他們用的思路是，數(shù)人頭，一個人頭10塊錢，100個，就是1000塊。好一些的，會配套業(yè)績目標，確定完分子公司的薪酬總額，然后加上職能部門的人頭數(shù)，就是集團的薪酬總額。當然，這種思路其實是錯的。

  還有很多集團職能部門，不是按照人頭給錢，而是按照分子公司的工資總額的比例確定，就會陷入誤區(qū)，分子公司業(yè)績越好，規(guī)模越大，職能部門跟著就搭上了“順風車”。

  還有單位，會按照分子公司等生產(chǎn)單位的人均效能來測算職能部門薪酬，這是不合理的，因為，子公司生產(chǎn)單位100個人時，和1000個人時，人均效能差不多，但是管理范圍就大很多了。反過來純粹用產(chǎn)值和營收也不合理，因為是物理疊加的人頭，不是總部帶來的提質(zhì)增效。所以可以割裂開看兩者的薪酬。

  集團薪酬總額，還是要針對業(yè)績單元開展經(jīng)營核算制，針對職能部門以人均效能為基礎，結合管理規(guī)模和市場水平，實現(xiàn)定員定額。

  六、建立薪酬發(fā)放與調(diào)整例行規(guī)則

  集團性薪酬體系明確后，還要明確集團性薪酬運行規(guī)則。主要是薪酬發(fā)放和調(diào)整的例行規(guī)則。集團公司要確定薪酬發(fā)放的日期、薪酬發(fā)放的額度、薪酬調(diào)整的周期、薪酬調(diào)整的比例、薪酬調(diào)整的規(guī)則等。各分子公司負責落實即可。

  比如，集團確定薪酬調(diào)整周期為一年一次，薪酬調(diào)整的規(guī)則如下：

  業(yè)績1.2時，漲薪比例不高于20%，無降薪比例;

  業(yè)績1.0時，漲薪比例不高于10%，降薪比例不低于5%;

  業(yè)績0.8時，漲薪比例不高于0%，降薪比例不低于10%。

  根據(jù)規(guī)則，A公司考核業(yè)績?yōu)?.0時，集團只負責管控漲薪比例，至于張三漲薪還是李四漲薪，由分子公司根據(jù)內(nèi)部業(yè)績考核結果自行確定。

  簡而言之，薪酬體系可以大也可以小，規(guī)模更大，適用范圍更廣，場景更個性化，就是集團化薪酬體系，不同單位的薪酬確定、薪酬發(fā)放和薪酬結果應用和人員落位，在同一個薪酬體系中運行，思路是一致的。

  值得一提的是，構建集團人力資源管理體系，除了集團薪酬體系之外，還需要建立集團級干部管理體系、集團組織績效體系、集團人才供給與發(fā)展體系等等。具體如何怎么做呢?歡迎咨詢中略咨詢。

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