企業(yè)頂層設(shè)計(jì)咨詢公司：企業(yè)頂層設(shè)計(jì)怎么做

  頂層設(shè)計(jì)是高層次的戰(zhàn)略性思維能力的體現(xiàn)。頂層設(shè)計(jì)不是一件簡單的事情，從調(diào)研、規(guī)劃到著陸的整個(gè)過程都需要可控和可行。畢竟，企業(yè)所有最終的方案都要以落地情況為衡量好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

如何理解頂層設(shè)計(jì)?

  (1)全面。頂層設(shè)計(jì)要求企業(yè)制定全面規(guī)劃，包括商業(yè)模式、資本運(yùn)營、公司治理、組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略和公司愿景等。那么這就涉及到企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展方向。文化反映了企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制，也反映了企業(yè)達(dá)到的水平。定位綜合反映了企業(yè)客戶、產(chǎn)品、渠道和宣傳的問題，只有明確了目標(biāo)客戶、渠道理念、生產(chǎn)員工和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作方向，宣傳方法才能有效，市場競爭環(huán)境才能差異化;目標(biāo)客戶的準(zhǔn)確定位和對目標(biāo)客戶的分析決定了產(chǎn)品的營銷理念。

  (2)層次。頂層設(shè)計(jì)之間有不同的層次，頂層設(shè)計(jì)是從高端到低端的設(shè)計(jì)方法。核心概念和目標(biāo)源于頂層，所以頂層決定底層，高端決定低端;頂層設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)圍繞核心概念和頂層目標(biāo)的設(shè)計(jì)對象內(nèi)部元素之間的關(guān)聯(lián)、匹配和有機(jī)聯(lián)系。一般來說，成熟的設(shè)計(jì)公司在不同的層次設(shè)計(jì)頂級的解決方案。

  (3)有序。這里的有序性不僅指方案的有序設(shè)計(jì)，還要求在實(shí)施過程中必須有序 頂層設(shè)計(jì)必須具有可操作性。設(shè)計(jì)的基本要求是簡潔明了的表達(dá)，設(shè)計(jì)結(jié)果具有實(shí)際可行性。因此，頂層設(shè)計(jì)結(jié)果應(yīng)該是可實(shí)施和可操作的 還必須對各個(gè)方面的具體運(yùn)作和實(shí)施進(jìn)行集體規(guī)劃。同時(shí)，要使頂層設(shè)計(jì)有序落地，就需要企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)公平、平等、完善的公平機(jī)制和薪酬體系，并與頂層計(jì)劃相匹配，以保證企業(yè)的有序?qū)嵤?

企業(yè)頂層設(shè)計(jì)怎么做?

  1、梳理戰(zhàn)略。

  為什么要做戰(zhàn)略梳理?思考戰(zhàn)略是展望未來，反映公司的發(fā)展抱負(fù)，并設(shè)定部門業(yè)務(wù)目標(biāo)。思考戰(zhàn)略可以使最高領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注商業(yè)形勢，各級領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注商業(yè)前景。思考戰(zhàn)略是一種對經(jīng)營活動的嚴(yán)格分析，基于對競爭形勢的分析，并考慮外部因素的變化。思考戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，每年進(jìn)行集體審查，以確保向前推進(jìn)變化。

  2、完善公司治理結(jié)構(gòu)和決策體系設(shè)計(jì)。

  公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機(jī)制。

  董事會不是一個(gè)等級社會，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們就像“領(lǐng)導(dǎo)同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行投票表決。公司管理層是一個(gè)典型的等級社會。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。

  一般有三種治理結(jié)構(gòu)的模式，每一種模式代表一種結(jié)構(gòu)，決策機(jī)制都不一樣。

  法人治理結(jié)構(gòu)A模式：為傳統(tǒng)模式，最高決策權(quán)集中于董事會，總裁為公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)，向董事會負(fù)責(zé)，總裁負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃、副總裁及下屬公司總經(jīng)理的績效考核等。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，公司日常經(jīng)營管理日益復(fù)雜，這種法人治理結(jié)構(gòu)，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。

  法人治理結(jié)構(gòu)B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權(quán)集中于執(zhí)委會,防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)現(xiàn)象。執(zhí)委會對董事會負(fù)責(zé)，執(zhí)委會主席通常為董事長，執(zhí)委會成員原則上均為董事。執(zhí)委會負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃、績效考核、為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式?jīng)Q策效率較低，執(zhí)委會被會議一星期一次拖累。

  法人治理結(jié)構(gòu)C模式：是由CEO負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)董事會通過的各項(xiàng)經(jīng)營決策，防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現(xiàn)象。COO作為CEO的助手，負(fù)責(zé)公司的主營業(yè)務(wù)運(yùn)營，一般由總裁兼任。總裁是僅次于CEO的公司第二號行政負(fù)責(zé)人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現(xiàn)是經(jīng)理職能日益專業(yè)化的結(jié)果，其職責(zé)明確、分工合理、效率很高。C模式為“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)中的大部分所采用,是一種國際通用的治理結(jié)構(gòu)。由于CEO擁有很大的控制權(quán)，這種模式可能造成一言堂局面。

  3、設(shè)計(jì)管控模式。

  一般來說，有三種管控模式可以供企業(yè)選擇，分別是：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點(diǎn)和限制點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自身資源和能力以及管理風(fēng)格的評估選擇最合適管控模式。

  財(cái)務(wù)管控：是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強(qiáng)，資金回收周期短的企業(yè)。選擇財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)實(shí)際上是非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的模式。

  戰(zhàn)略管控：是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)營計(jì)劃達(dá)成的模式。它是一種非常強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化與合理配置，關(guān)注經(jīng)營者水平提高的模式。

  運(yùn)營管控：是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發(fā)揮到極致，對業(yè)務(wù)單位的后勤保障和行政支持方面表現(xiàn)出色。運(yùn)營管控模式是非常關(guān)注勞動作業(yè)效率的模式。

  有一家集團(tuán)化的股份制企業(yè)，集團(tuán)下屬有子公司、孫公司和項(xiàng)目部三級經(jīng)營機(jī)構(gòu)。對于項(xiàng)目部而言，基本上都是采取項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任承包制這種經(jīng)營模式，因此孫公司對項(xiàng)目部采取的是財(cái)務(wù)管控模式。而子公司對孫公司采取的卻是運(yùn)營管控模式，孫公司只抓業(yè)務(wù)，子公司的職能部門的作用很強(qiáng)大。對于各個(gè)子公司而言，業(yè)態(tài)不同，集團(tuán)不干涉具體的經(jīng)營活動，但在子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向上是由集團(tuán)把握，因此集團(tuán)對于子公司采取的是戰(zhàn)略管控模式。

  4、組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)。

  組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行一種系統(tǒng)性安排。不同的管控模式?jīng)Q定組織運(yùn)作的形態(tài)。為客戶創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生變化會帶來組織形態(tài)的變化。有時(shí)候，組織設(shè)計(jì)也會是人才結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀量體裁衣。一般來說，組織結(jié)構(gòu)主要有職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、區(qū)域式結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)等4種類型。

  職能式結(jié)構(gòu)：是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。當(dāng)組織需要通過縱向科層來進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。

  事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來劃分成一些相對獨(dú)立自主經(jīng)營的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。

  區(qū)域式結(jié)構(gòu)：是組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。

  矩陣式結(jié)構(gòu)：是一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)需要通過縱向科層控制，由需要推進(jìn)橫向變革管理時(shí)，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)是很有效的。

  權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)：往往是與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同步思考的。權(quán)責(zé)劃分不是審批程序，它是經(jīng)營與管理活動中的開展規(guī)則，標(biāo)的涵蓋面很廣。權(quán)責(zé)不僅包含權(quán)利，而且包含責(zé)任。劃分權(quán)責(zé)的目的是通過角色的界定建立管理秩序、提高執(zhí)行效率。

  權(quán)責(zé)通常有六種：

  “提報(bào)”是一種責(zé)任，即向上級或集體提出個(gè)人意見，必要時(shí)提交方案，并負(fù)責(zé)申報(bào)需求。

  “審核”也是一種責(zé)任，即審查提案，報(bào)請上級批準(zhǔn)，并對提案的合理性負(fù)責(zé)。

  “批準(zhǔn)”是一項(xiàng)權(quán)利，指對提交的方案的最終審查和最終決定。負(fù)責(zé)方案實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評估。

  “執(zhí)行”是一種責(zé)任，指當(dāng)事人要去執(zhí)行被批準(zhǔn)的方案，對結(jié)果負(fù)責(zé)。。

  “知情”是一項(xiàng)權(quán)利，是指知曉執(zhí)行方案相應(yīng)情況，對執(zhí)行過程配合與協(xié)助負(fù)責(zé)。

  “監(jiān)督”是一種權(quán)利，是指當(dāng)事人檢查有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則履行其任務(wù)，督促其完成任務(wù)，并對其遵守負(fù)責(zé)。

  如果企業(yè)在“提報(bào)、審核、批準(zhǔn)、執(zhí)行、知情、監(jiān)督”六個(gè)方面進(jìn)行角色分配，那么企業(yè)的管理效率將會大大提高。

  5、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程。

  設(shè)計(jì)流程就是將執(zhí)行任務(wù)中各成員崗位組織在一起分析與討論，確定任務(wù)的先后順序和每個(gè)接口的角色分工。各成員崗位參與越廣，執(zhí)行意愿越強(qiáng);協(xié)議越一致，執(zhí)行力度越強(qiáng)。因此流程也可以說是一種多邊協(xié)議。

  流程設(shè)計(jì)應(yīng)建立以客戶、效率和團(tuán)隊(duì)合作為中心的三角思維。良好的流程可以保證和提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，減少業(yè)務(wù)流程所消耗的時(shí)間，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，并尋求降低和控制風(fēng)險(xiǎn)的空間。

企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

  企業(yè)要想做好頂層設(shè)計(jì)，還需要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)：

  (1)前瞻性預(yù)測。

  頂層設(shè)計(jì)要做的第一件事就是用通俗易懂的語言清晰地描述企業(yè)未來五年面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)上下的每一個(gè)員工，讓每個(gè)人都能理解企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及如何抓住機(jī)遇，只有這樣，他們才能始終領(lǐng)先對手半步。 我認(rèn)為這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的核心工作，即面對未知的世界和不確定的未來，能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。

  (2)從后往前看。

  有了前瞻性的預(yù)判，頂層設(shè)計(jì)接下來要做的就是把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個(gè)好的導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面?zhèn)鬟f給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導(dǎo)大家發(fā)揮出自己的水平。

  系統(tǒng)化思考。有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考要實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。可以說，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)。

  (3)方法論支撐。

  只有將系統(tǒng)性思維提升到理論的高度，企業(yè)才能重復(fù)成功的模式和做法。因此，優(yōu)秀的企業(yè)必須有方法論的支持，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計(jì)等 注重方法論和過程控制是西方企業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要過程正確，結(jié)果就會正確;如果結(jié)果不正確，流程的某個(gè)部分肯定有問題。

  (4)數(shù)據(jù)化分析。

  僅僅依靠方法論是不夠的。企業(yè)要想成為行業(yè)的佼佼者，就必須形成科學(xué)的決策機(jī)制和運(yùn)營管控體系，學(xué)會用量化的語言進(jìn)行溝通、分析和決策。要知道，精細(xì)化管理是以信息化為基礎(chǔ)的，信息化系統(tǒng)包括很多分支，如決策支持系統(tǒng)、運(yùn)營管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等。

  (5)科學(xué)化分解。

  再好的想法只有落地了才有意義，所以執(zhí)行力就是頂層設(shè)計(jì)的臨門一腳，那么執(zhí)行力從何而來?員工努力工作的動力在哪里?這是很多企業(yè)往往忽視的問題，以為任務(wù)布置下去就完事了。其實(shí)不然，要想把工作任務(wù)完成好，首先要懂得任務(wù)的分解，如果分解不清楚，接受任務(wù)的人就不知道如何做。如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現(xiàn)，必須把任務(wù)變成“動作”，再把“動作”用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具變成“規(guī)定動作”。

  結(jié)語

  頂層設(shè)計(jì)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常態(tài)。只有通過頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)化、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略與利益分配聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略與管理部門職能轉(zhuǎn)變聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造聯(lián)系起來，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、打造企業(yè)價(jià)值的最有力途徑。

  以上就是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)咨詢公司關(guān)于企業(yè)頂層設(shè)計(jì)怎么做的相關(guān)介紹，供大家參考。

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