落實(shí)對(duì)標(biāo)管理，要抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”，突破四個(gè)難題
時(shí)間：2020-7-30 10:18:22
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對(duì)標(biāo)管理是企業(yè)通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，尋找、確認(rèn)、跟蹤、店學(xué)習(xí)井超越竟?fàn)帉?duì)手的一系列管理壓和技術(shù)的總和。
我們在企業(yè)管理實(shí)踐中引入對(duì)標(biāo)管理。 通過研究和制度建設(shè)，構(gòu)建體系，健全指標(biāo)。樹億日標(biāo)、明確責(zé)任連級(jí)分解，納入考核和跟蹤評(píng)價(jià)，逐步形成“以建標(biāo)促進(jìn)標(biāo)桿， 通過對(duì)標(biāo)促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，通過達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制定”，以幫助企業(yè)改善各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。 一般來說，企業(yè)的標(biāo)桿管理是“抓好四個(gè)環(huán)節(jié)，解決四個(gè)難題”。 “四個(gè)環(huán)節(jié)”是指標(biāo)管理的建標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。 “四個(gè)難題”是指對(duì)標(biāo)管理中有關(guān)指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)貴任。指標(biāo)考核和指標(biāo)統(tǒng)討分析。
抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”
思維是行動(dòng)的指南。 有了統(tǒng)一的了解，我們將有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。 我們堅(jiān)持從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，建標(biāo)、立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)建了具有自身特色的對(duì)標(biāo)管理模式。
合理建標(biāo)。建立哪些指標(biāo)、建多少指標(biāo)是企業(yè)在建標(biāo)中遇到的首要問題。在深入調(diào)查，全面了解企業(yè)現(xiàn)狀和設(shè)備運(yùn)行的基礎(chǔ)上，有必要選擇重要的關(guān)鍵指標(biāo)，覆蓋面廣，分解范圍大的指標(biāo)，綜合反映該公司的總體水平的指標(biāo)。通過梳理，比較和篩選以前評(píng)估的所有指標(biāo)，最終確定了一級(jí)指標(biāo)的數(shù)量。它包括具有總量性、關(guān)鍵性、管控性特點(diǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營管理類指標(biāo)的數(shù)量，黨群類指標(biāo)量，礦區(qū)服務(wù)類指標(biāo)量。經(jīng)過逐層分解，形成了二級(jí)指標(biāo)標(biāo)量和車間三級(jí)指標(biāo)標(biāo)量。 “三類三級(jí)”指標(biāo)的建立不僅涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，而且突出了指標(biāo)的獨(dú)特性，重要性和特殊性，從而實(shí)現(xiàn)了橫向全面覆蓋，縱向分解到最后，評(píng)估的水平剛性以及客觀清晰的量化。
科學(xué)立標(biāo)。以誰為標(biāo)桿定標(biāo)是對(duì)標(biāo)管理的關(guān)鍵。通過收集，分類和比較，它列出了歷史上的好價(jià)值，系統(tǒng)中的優(yōu)秀價(jià)值和行業(yè)中的優(yōu)秀價(jià)值。 在參照這三個(gè)比較值水平的基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)制定原則是取前三年的平均值，前一年的實(shí)際值，總部的評(píng)估指標(biāo)值和總部的設(shè)計(jì)值。 領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過反復(fù)溝通和協(xié)商，共同研究確定了各項(xiàng)指標(biāo)的基本值，基準(zhǔn)值和三年滾動(dòng)目標(biāo)值，形成了較為完整的基準(zhǔn)指標(biāo)體系，使體系內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)具有可比性，合理性和挑戰(zhàn)性。
嚴(yán)格達(dá)標(biāo)。達(dá)標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)落地的核心。我們加強(qiáng)指標(biāo)的分類指導(dǎo)，突出總量性、關(guān)鍵性指標(biāo)的專題攻關(guān)。對(duì)于產(chǎn)量性指標(biāo)堅(jiān)持月分解，周通報(bào)，做到以周保月、以月保季、以季保年；總量性消耗指標(biāo)按照生產(chǎn)任務(wù)和單位耗量，每月下達(dá)指標(biāo)，做到以單耗保總量；能耗指標(biāo)以季節(jié)為主合理分解，確保冬季指標(biāo)合理、夏季指標(biāo)先進(jìn)、全年指標(biāo)不超。年初組織實(shí)施的時(shí)候，在各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)部門進(jìn)行標(biāo)志性指標(biāo)攻關(guān)。在指標(biāo)不調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)不降、主觀因素不考慮、客觀因素要剔除的要求下，取得了明顯成效。沒有因?yàn)橹饔^因素而調(diào)整一項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)于受客觀因素影響的各項(xiàng)指標(biāo)將進(jìn)行全面分析。
全力創(chuàng)標(biāo)。創(chuàng)標(biāo)是對(duì)標(biāo)管理追求的結(jié)果。我們將對(duì)標(biāo)指標(biāo)納人業(yè)績考核體系，與薪酬直接掛鉤，加強(qiáng)檢查，嚴(yán)格考核。為了鼓勵(lì)和引導(dǎo)部門、單位積極創(chuàng)標(biāo)，制定出臺(tái)了《對(duì)標(biāo)指標(biāo)刷新獎(jiǎng)管理辦法》，突出關(guān)鍵指標(biāo)，兼顧實(shí)施難度，重獎(jiǎng)主要貢獻(xiàn)人員，取得了事半功倍的效果，對(duì)標(biāo)指標(biāo)的完成率逐年上升。同時(shí)，及時(shí)掌握行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，定期傲對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況統(tǒng)計(jì)分析，就生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標(biāo)逐項(xiàng)對(duì)比分析，明確主攻方向和目標(biāo)，攻關(guān)各項(xiàng)目標(biāo)，層層分解共形成了百條措施，各部門、各單位以對(duì)標(biāo)定坐標(biāo)、以對(duì)標(biāo)尋對(duì)策，健全了公司、分廠、車間三級(jí)攻關(guān)體系，為創(chuàng)標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
二、突破四個(gè)難題
在實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的過程中，我們通過解決指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)責(zé)任、指標(biāo)考核、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析等難題，保證了對(duì)標(biāo)管理的有序推進(jìn)。
科學(xué)建標(biāo)，做到既先進(jìn)又合理。企業(yè)在發(fā)展過程中，新老裝置并存，規(guī)模大小不一，科學(xué)合理建標(biāo)尤為重要。在建標(biāo)過程中，對(duì)于具有技術(shù)、工藝優(yōu)勢的裝置，必須與系統(tǒng)內(nèi)最佳值和行業(yè)最佳值對(duì)標(biāo)，始終保持指標(biāo)的先進(jìn)性；對(duì)于自身缺乏優(yōu)勢的裝置與歷史最好值對(duì)標(biāo)力求指標(biāo)的合理。從實(shí)際出發(fā)，正確把握先進(jìn)與合理的關(guān)系，客觀公正地確立對(duì)標(biāo)指標(biāo)，使部門、分廠、車間既有了壓力、又有了信心，體現(xiàn)了“翹翹腳夠得著，蹦蹦高摸得到”的達(dá)標(biāo)理念，得到了干部員工的普遍認(rèn)同。
明確責(zé)任主體，做到指標(biāo)部門化。在建立對(duì)標(biāo)體系的過程中，跨單位、跨系統(tǒng)的能耗、物耗、費(fèi)用等總量性指標(biāo)責(zé)任不清、指標(biāo)無法落地，存在“分從優(yōu)、總墩差”、“指標(biāo)優(yōu)、效益差”，領(lǐng)異背指標(biāo)、從層落指標(biāo)、部門看指標(biāo)的現(xiàn)象。因此，我們必須將總爪性、關(guān)車洲月、管控性指標(biāo)直接落實(shí)到機(jī)關(guān)部門身上。責(zé)任主體明確后，機(jī)關(guān)部門不再是下計(jì)劃、管考核的“裁判員”，而是成為與基層目標(biāo)同向、必任共擔(dān)、利益共享的“運(yùn)動(dòng)員”。這種角色的轉(zhuǎn)換，促使機(jī)關(guān)部門緊盯指標(biāo)，千方百計(jì)地幫助二級(jí)單位出主意、想辦法，主動(dòng)協(xié)調(diào)解決問題。比如、我們把項(xiàng)目投資、檢維們冬費(fèi)列入一級(jí)對(duì)標(biāo)指標(biāo)后，壓力落到了部門，完善制度，規(guī)范流程，投資計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃分開等，都成了部門主動(dòng)完成指標(biāo)的措施，基本上杜絕了超投資、費(fèi)用超計(jì)劃的現(xiàn)象。
實(shí)現(xiàn)“三標(biāo)“并軌，嚴(yán)格績效考核。能不能將對(duì)標(biāo)指標(biāo)直接’。薪酬掛鉤，這是有效推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理的難點(diǎn)。經(jīng)過深人調(diào)研，反復(fù)論證，將對(duì)標(biāo)指標(biāo)、達(dá)標(biāo)指標(biāo)和績效號(hào)核指標(biāo)并軌，以對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)值作為達(dá)標(biāo)二檔指標(biāo)，將各項(xiàng)經(jīng)營管理和黨群類對(duì)標(biāo)指標(biāo)納入機(jī)關(guān)部門平衡計(jì)分卡體系，各項(xiàng)關(guān)鍵裝置的能耗，物耗對(duì)標(biāo)指示納入二級(jí)單位平衡計(jì)分卡體系，并將服務(wù)類對(duì)標(biāo)指示納入管理考核體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)標(biāo)管理與績效管理、對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系與績效考核體系、各級(jí)對(duì)標(biāo)指標(biāo)與各級(jí)平衡計(jì)分卡的有機(jī)統(tǒng)一。在實(shí)際考核中突出重點(diǎn)，各有側(cè)重，生產(chǎn)單位注重效率性，重點(diǎn)考核能耗，物耗等內(nèi)部運(yùn)營控制指標(biāo)；獨(dú)立核算單位注重效益性，重點(diǎn)考核利潤、收入指標(biāo)；生產(chǎn)保運(yùn)單位注重有效性，重點(diǎn)考核保運(yùn)單位和礦區(qū)服務(wù)單位注重經(jīng)濟(jì)性，著重考核費(fèi)用控制和綜合服務(wù)滿意度；只能部門重點(diǎn)考核影響整個(gè)經(jīng)營效果的總量性、關(guān)鍵性、管控性指標(biāo)。當(dāng)指標(biāo)觸動(dòng)每個(gè)人的利益時(shí)，關(guān)注指標(biāo)、想辦法完成指標(biāo)就成了大家共同的責(zé)任與使命。
應(yīng)用信息化手段，提升對(duì)標(biāo)管理質(zhì)量。公司“三類三級(jí)”對(duì)標(biāo)指標(biāo)復(fù)雜多樣，每月提報(bào)、錄入，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上萬，靠人工統(tǒng)計(jì)工作量大，評(píng)價(jià)分析滯后。為了確保對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠、快捷，按照“自動(dòng)采集、數(shù)出一家，關(guān)聯(lián)分解、獨(dú)立擴(kuò)展，對(duì)比分析、追根溯源”的思路，自主開發(fā)了以對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)查詢和數(shù)據(jù)分析等功能為主的“對(duì)標(biāo)管理信息平臺(tái)”，為公司隨時(shí)掌握對(duì)標(biāo)動(dòng)態(tài)、正確決策，為部門、單位制定對(duì)策提供了有力支撐。
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