組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)通常需要考慮內(nèi)部和外部因素。 在對某案例咨詢公司進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，主要從企業(yè)的戰(zhàn)略需求，企業(yè)的行業(yè)需求，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功做法和企業(yè)內(nèi)部要求四個(gè)基本方面，來闡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本過程和方法。
案例企業(yè)的基本背景是：從建筑業(yè)開始，經(jīng)過近30年的發(fā)展，客戶企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一家大型的民營集團(tuán)公司，涉及房地產(chǎn)開發(fā)，建筑，裝修，礦業(yè)開發(fā)，物業(yè)管理， 林牧，飲食業(yè)，投資擔(dān)保等行業(yè)。
首先，組織結(jié)構(gòu)必須能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。經(jīng)過咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的早期戰(zhàn)略審查和梳理，并使用GE矩陣模型工具進(jìn)行分析，案例企業(yè)的業(yè)務(wù)合并和戰(zhàn)略定位包括：房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，是主要的利潤來源企業(yè)品牌發(fā)展的主要載體；礦業(yè)發(fā)展作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，要注重扶持，并作為企業(yè)未來的融資平臺和主要利潤來源之一；投資擔(dān)保作為企業(yè)的一項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，并作為企業(yè)未來的利潤增長點(diǎn)；建筑裝飾業(yè)務(wù)服務(wù)于企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并保持當(dāng)前的經(jīng)營狀態(tài)；物業(yè)管理，餐飲和林牧業(yè)暫時(shí)保持目前的經(jīng)營狀況，并尋求逐步退出？？的機(jī)會(huì)。經(jīng)過多元化的探索階段，企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將有限的資源投入到適合企業(yè)特點(diǎn)的強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)中，增強(qiáng)了專業(yè)的經(jīng)營管理能力。
基于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，房地產(chǎn)開發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)至關(guān)重要。 因此，初步設(shè)計(jì)采用運(yùn)行管理型的管控模式； 礦業(yè)開發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，是企業(yè)開展第二項(xiàng)業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)業(yè)，考慮到當(dāng)時(shí)企業(yè)僅投資一個(gè)煤礦進(jìn)行開發(fā)，該業(yè)務(wù)仍處于起步階段。 因此，設(shè)計(jì)采用戰(zhàn)略管理的管控模式； 其他業(yè)務(wù)要么處于探索階段，要么只是維持經(jīng)營現(xiàn)狀，因此設(shè)計(jì)采用財(cái)務(wù)管理的管控模式。
其次，組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)必須考慮到行業(yè)的要求，同時(shí)要吸取行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。對于企業(yè)最核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，考慮到其業(yè)務(wù)范圍主要集中在一兩個(gè)省份，咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)借鑒了萬科，金地等房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)先企業(yè)的組織架構(gòu)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，它研究了房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需的核心競爭力和質(zhì)量。經(jīng)過咨詢項(xiàng)目組的詳細(xì)討論和分析，相信房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展要求和行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步證實(shí)了企業(yè)采用經(jīng)營管理型管理的必要性。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)模式，并在集團(tuán)層面設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門，承擔(dān)投資決策，設(shè)計(jì)管理，成本控制，招標(biāo)采購和工程管理與營銷管理職能，滿足房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的需求這些核心能力。對于礦業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)，根據(jù)礦業(yè)開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和企業(yè)僅投資一個(gè)煤礦進(jìn)行開發(fā)的現(xiàn)狀，在當(dāng)時(shí)的開發(fā)階段，戰(zhàn)略管理型的管控方式為在集團(tuán)層面上采取重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制，并將具體的生產(chǎn)和運(yùn)營歸于礦業(yè)開發(fā)子公司本身。對于其他業(yè)務(wù)，則采用財(cái)務(wù)管理控制模式，著重于集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)控制和人力資源管理。
再次，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)還必須結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，要能夠滿足企業(yè)的發(fā)展要求。經(jīng)過為期兩周多的個(gè)人訪談和問卷調(diào)查，咨詢項(xiàng)目組對客戶企業(yè)的組織現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研，歸納總結(jié)了客戶企業(yè)在組織方面存在的主要問題和需要進(jìn)行優(yōu)化的組織設(shè)置。例如下圖所示，通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式在從房地產(chǎn)開發(fā)公司向項(xiàng)目部制的轉(zhuǎn)變過程中，計(jì)劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權(quán)限分工不夠清晰，通過訪談，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀中相應(yīng)的部門設(shè)置，存在著部門職能缺失或者與其它部門的職能權(quán)限有交叉或存在漏洞等諸多問題。根據(jù)咨詢過程中發(fā)現(xiàn)的具體問題，和客戶企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多項(xiàng)目、多地域運(yùn)作的特點(diǎn)，咨詢項(xiàng)目組針對企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)了矩陣式的多項(xiàng)目管理模式。同時(shí)，根據(jù)上述對各類業(yè)務(wù)的管控模式，在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部問題的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的部門承擔(dān)人力資源管理、財(cái)務(wù)管控、投資發(fā)展等職能，并作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的公共服務(wù)和監(jiān)督管控部門。
