一個管理咨詢項(xiàng)目，從它開展伊始，就已經(jīng)貼上了成功、失敗或小打小鬧的標(biāo)簽，咨詢顧問早就心知肚明。
現(xiàn)在制造企業(yè)的日子不太好過，外部面臨市場寒冬，內(nèi)部存在管理粗放等問題，管理者都在思考改變之道。同時，許多管理理念應(yīng)運(yùn)而生：精益生產(chǎn)、阿米巴、六西格瑪、集成開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等。將先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、思想傳給廣大企業(yè),這事本身很好，雙贏。
但是，現(xiàn)在的管理咨詢已成為一項(xiàng)龐大的產(chǎn)業(yè)，世界知名的有埃森哲、普華永道等，國內(nèi)的咨詢公司更是雨后春筍一般。
咨詢顧問在與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)接洽的過程中，心中有兩個明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是變革成功，實(shí)現(xiàn)自我價值；二是實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的短期成功，順利取得報(bào)酬，這就需要接受管理咨詢幫助的企業(yè)好好斟酌。
咨詢顧問接觸企業(yè)，一般會將企業(yè)實(shí)施變革的意愿分為五種情況。
一是與某管理項(xiàng)目關(guān)聯(lián)密切的高層熱情高漲，但“一把手”和其余高層反應(yīng)平平，基層態(tài)度冷淡。
譬如，生產(chǎn)運(yùn)營副總往往對精益生產(chǎn)和IPD感興趣；分管物資采購的副總對集成供應(yīng)鏈感興趣；質(zhì)量老總對六西格瑪感興趣......
針對這種情形，咨詢顧問心中的判斷是：通過該高管可實(shí)現(xiàn)局部、短期的成果和目標(biāo)，基層態(tài)度冷淡可以通過培訓(xùn)、職業(yè)晉升等措施予以改變。
若開展過程中，其余高層尤其是“一把手”的思想無法轉(zhuǎn)變，不能積極投身于管理變革中，這場變革必定曇花一現(xiàn)，頂多持續(xù)2~3年。目前，國內(nèi)很多推行管理變革的企業(yè)就屬于這種類型。
二是只有“一把手”熱情高漲，其余高層反應(yīng)平平，基層態(tài)度冷淡。
針對這種情形，咨詢顧問的判斷是：這項(xiàng)工作要么獲得巨大成功，要么索性不開展，一切取決于“一把手”的決心和毅力。
這項(xiàng)工作的第一阻力是與該項(xiàng)咨詢工作關(guān)系密切的副總裁，若他不積極地把所轄資源直接傾倒出來，一切都是無用功。因?yàn)樗歉吖?，其地位只有“一把手”能撼動?/span>
第二阻力是其余高層，一項(xiàng)管理變革必然涉及企業(yè)的方方面面，需要產(chǎn)、研、供、銷、人、財(cái)?shù)葏f(xié)同配合，否則是“螺螄殼里做道場，小打小鬧”。
華為當(dāng)初推行IPD時，任正非發(fā)出“誰不學(xué)習(xí)誰下崗，誰學(xué)習(xí)不合格誰下崗，誰不接受誰下崗”的“三不”警告。即便如此，還是有30%與此變革相關(guān)的中高層因此丟職位，由此可見一斑。
三是全體高層熱情滿滿，基層態(tài)度冷淡。
針對這種情形，咨詢顧問的目標(biāo)是：成功希望極大，可以實(shí)現(xiàn)較大的成果和目標(biāo)，基層態(tài)度冷淡可以通過培訓(xùn)、激勵和職業(yè)晉升等措施予以破解，咨詢公司和企業(yè)雙方均可功成名就。
這種情形在國內(nèi)的一些國外獨(dú)資、合資企業(yè)中較常見。譬如，早期的國內(nèi)日資、韓資及歐美企業(yè)，高層基本上是外方人員，他們早已接觸和接受了一些先進(jìn)管理理念，在中國開設(shè)企業(yè)，自然要推行原先在自己國家的一些成熟做法，他們借助總部的資深管理人員對中國的企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)、宣貫，或引入專業(yè)咨詢公司幫助推進(jìn)。雖然基層人員是在中國招聘的，但是新環(huán)境新適應(yīng)，還是比較容易接受新方法的。
面對只有“一把手”熱情高漲的情況，咨詢顧問的判斷是：這項(xiàng)工作要么獲得巨大成功，要么索性不展開，一切取決于“一把手”的決心和毅力
四是全體中基層熱情滿滿，高層態(tài)度冷淡。
針對這種情形，咨詢顧問的判斷是：成功希望極其渺茫，對基層改善激勵和職業(yè)晉升等措施的實(shí)行權(quán)力均掌握在高層手里，并且需要人財(cái)物的配套，若高層思想未轉(zhuǎn)變，這個管理變革項(xiàng)目一定不會成功。
這種情況常見于，企業(yè)高層安排中層、基層人員參加外部的一些管理培訓(xùn)班，接觸到一些先進(jìn)的思想和理念后，思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，想將先進(jìn)的管理體系引入企業(yè)。但是，高層的思想轉(zhuǎn)變慢于基層員工，開展這項(xiàng)活動一般不會成功。已經(jīng)接受新方法的員工要么辭職另謀高就，要么忍氣吞聲，痛苦地隨大流。
五是全體高基層熱情滿滿，上下觀念一致。
針對這種情形，咨詢顧問的判斷是：項(xiàng)目必定成功，推 行起來順風(fēng)順?biāo)?。不過這種情況可遇不可求，屬于理想環(huán)境。
華為的成功，引起國內(nèi)外企業(yè)的學(xué)習(xí)浪潮，例如企業(yè)紛紛去西門子安貝格工廠學(xué)習(xí)工業(yè)4.0、智能制造等，一些咨詢公司也摩拳擦掌，四處出擊。
在此，筆者想提醒的是，曾經(jīng)豐田汽車公司精益管理的成功帶來的基業(yè)長青，也引起了一片效仿浪潮。不管是企業(yè)主動去豐田學(xué)習(xí)，還是由咨詢公司幫助企業(yè)推行精益生產(chǎn)管理，至今學(xué)習(xí)風(fēng)潮持續(xù)了將近30年，試問哪一家企業(yè)學(xué)到位了？就連曾經(jīng)與豐田汽車合資辦廠的通用汽車，其生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平與豐田相比還是差距巨大。
這里我們可以用五個“為什么” 來分析一下：
精益改善為什么不能長久堅(jiān)持？因?yàn)椋m然某一試點(diǎn)項(xiàng)目或單個部門成功，但長期得不到其他部門的協(xié)同支持。
為什么得不到其他部門支持？因?yàn)?，其他職能部門不知道這項(xiàng)工作能給自己帶來什么好處。
為什么不知道？因?yàn)椋邔宇I(lǐng)導(dǎo)不明白或不在意精益管理，不給予資源傾斜。
為什么領(lǐng)導(dǎo)不在意？因?yàn)?，有更重要的指?biāo)需要完成，如季度降本、盈利等。
為什么會認(rèn)為這些指標(biāo)更重要？因?yàn)?，投資人、上級主管部門也不明白或在意精益管理，只在意指標(biāo)數(shù)據(jù)，完不成任務(wù)就辭退。
而豐田是這樣做的：
為什么精益管理經(jīng)年不輟？因?yàn)?，每一位員工都認(rèn)真對待。
為什么能夠做到認(rèn)真對待？因?yàn)椋麄兊念I(lǐng)導(dǎo)也是認(rèn)真的。
領(lǐng)導(dǎo)為什么如此認(rèn)真？因?yàn)?，每位領(lǐng)導(dǎo)都是信仰和深諳TPS之道才被選拔上來的。
為什么把信奉TPS之道作為選拔條件？因?yàn)椋S田每一位社長本身都是TPS長達(dá)30年的忠實(shí)實(shí)踐者，如豐田佐吉、豐田喜 一郎、豐田英二、豐田章男等。
為什么豐田高層能夠做到不以短期指標(biāo)為目標(biāo)？因?yàn)?，他們的董事會都是由終身奉獻(xiàn)公司的員工組成的內(nèi)部董事會，沒有代表投資人的外部董事，沒有像一般歐美企業(yè)的CEO拉高股價使自己致富的誘因，經(jīng)營公司的動力來自熱忱與追求卓越，并且這已成為企業(yè)文化和每一位員工心中的理念。
一個管理咨詢項(xiàng)目，從它開展伊始，就已經(jīng)貼上了成功、失敗或小打小鬧的標(biāo)簽，咨詢顧問早就心知肚明。不管是精益生產(chǎn)、IPD、ISC，還是推行ERP，雖然只是一個流程和系統(tǒng)，但是它一定是一項(xiàng)管理變革。
一項(xiàng)管理變革首先是思想變革、文化變革，以及由此帶來的行為模式的改變。企業(yè)能夠影響和做到這些的，第一是老板，第二是全體高管層、第三是中層，最后才是全體基層員工，這個順序會影響變革能否成功。
這也是這么多年，豐田還是豐田的原因，需要高管層尤其是企業(yè)“一把手”好好思考。
