股權(quán)激勵(lì)的目的和優(yōu)勢(shì) 股權(quán)激勵(lì)的意義和作用

　　股權(quán)激勵(lì)的目的是什么？

　　股權(quán)激勵(lì)，屬于期權(quán)激勵(lì)的范疇，是一種對(duì)員工進(jìn)行長期激勵(lì)的方法，是企業(yè)為激勵(lì)和留住核心人才而推行的長期激勵(lì)機(jī)制。有條件地將部分股東權(quán)益給予企業(yè)經(jīng)營者和核心員工，與企業(yè)形成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。

　　股權(quán)激勵(lì)的目的應(yīng)該是明確的。不同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)，或同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的不同的。一些企業(yè)希望吸引和留住直接影響企業(yè)整體績(jī)效和可持續(xù)發(fā)展的管理骨干和核心技術(shù)人才;有些企業(yè)想調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值;一些企業(yè)想要報(bào)答老員工，讓他們甘為人梯，支持新員工的成長;有些或者是以上目的的結(jié)合。

　　明確實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是企業(yè)制定股權(quán)激勵(lì)的第一要素，也是最重要的一步。只有當(dāng)目的明確時(shí)，我們才能知道激勵(lì)的效果，然后選擇合適的激勵(lì)模式，確定相應(yīng)的激勵(lì)對(duì)象和實(shí)施程序。

　　股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)有哪些？

　　股權(quán)激勵(lì)制度作為一種中長期激勵(lì)制度，其效果是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)等傳統(tǒng)激勵(lì)方式難以實(shí)現(xiàn)的。無論是對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)還是對(duì)上下游企業(yè)的激勵(lì)，科學(xué)合理的股權(quán)激勵(lì)制度可以為企業(yè)釋放股權(quán)核能。具體而言，股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)如下:

　　·吸引、激勵(lì)和留住人才;

　　·把老板和員工的利益結(jié)合起來，整合上下游，共享風(fēng)險(xiǎn)和利益，共同發(fā)展;

　　·解決股東與高管之間的委托代理關(guān)系帶來的潛在問題;

　　·使公司的發(fā)展目標(biāo)成為員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的全速發(fā)展;

　　·對(duì)于一些初創(chuàng)公司來說，初期的現(xiàn)金流壓力較大，通過股權(quán)激勵(lì)的方式給予員工對(duì)未來收益的預(yù)期，從而減少現(xiàn)金流的支出。[2]

　　需要注意的是，在股權(quán)激勵(lì)的過程中，創(chuàng)始人需要以成本價(jià)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。如果比例安排不當(dāng)，控制權(quán)將受到威脅。股權(quán)激勵(lì)的理想狀態(tài)如下:

　　·公平合理地給予股權(quán)，才能有效地激勵(lì)人才;

　　·創(chuàng)始人的控制權(quán)不會(huì)受到威脅。

　　股權(quán)激勵(lì)的意義和作用

　　1、激勵(lì)作用

　　作為企業(yè)的一種長期激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)作用是其主要目的，和企業(yè)及其員工通過股權(quán)這一橋梁達(dá)成共鳴，因此，員工還生成了企業(yè)主人翁的意識(shí)，自發(fā)地點(diǎn)燃他們對(duì)工作的熱情，主動(dòng)，積極為企業(yè)完成企業(yè)的既定目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益，股東和個(gè)人利益為己任，使價(jià)值最大化。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)員工有了這種意識(shí)，監(jiān)督成本就會(huì)降低。

　　2、約束作用

　　一方面，通過股權(quán)激勵(lì)，員工、股東和企業(yè)形成了利益共同體，形成了密切的關(guān)系，簡(jiǎn)單地說就是“你好，我好，大家好”。如果在大家的努力下，企業(yè)發(fā)展良好，產(chǎn)生了盈余，那么股東和員工都可以從中受益;如果企業(yè)由于各種原因發(fā)生虧損，那么股東和員工都應(yīng)該分擔(dān)損失。另一方面，員工享有激勵(lì)權(quán)也有一定的前提條件。例如，員工不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)離開，如果他們離開，他們需要把他們的既得利益歸還給企業(yè)。

　　3、改善員工福利

　　對(duì)于企業(yè)來說，福利是留住員工的法寶，股權(quán)激勵(lì)能夠留住人才正是讓員工的福利得到改善。在這方面，美國的職工持股計(jì)劃(ESOP)是一個(gè)很好的參考。在美國，1萬多家企業(yè)的1000多萬名員工通過持股參與企業(yè)利潤分配，持股總額高達(dá)1200億美元。這種福利效果是非常明顯的，同時(shí)也可以增加員工的向心力，使企業(yè)能夠齊心協(xié)力，擰成一股繩。

　　4、穩(wěn)定員工

　　無論采取何種股權(quán)激勵(lì)手段，都有一定的附加條件，其中大部分都是在員工的服務(wù)期，如規(guī)定員工不得在幾年內(nèi)離職，否則會(huì)損害其既得利益。

　　因此，一般來說，獲得激勵(lì)的員工是不會(huì)輕易跳槽的，尤其是那些高層管理人員、掌握企業(yè)命脈的技術(shù)核心人員和銷售精英，他們的激勵(lì)會(huì)更多，相應(yīng)的限制也會(huì)更嚴(yán)格。因此，股權(quán)激勵(lì)在很大程度上起到了穩(wěn)定軍心的作用。

　　股票激勵(lì)制定的六個(gè)原則

　　一、為公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，股權(quán)激勵(lì)的核心是激勵(lì)未來，其激勵(lì)模式和方法應(yīng)服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)制定適當(dāng)?shù)募?lì)模式和相應(yīng)的考核方法。

　　二、基于公司業(yè)績(jī)的增長，業(yè)績(jī)?cè)鲩L是激勵(lì)的前提，但業(yè)績(jī)不一定是凈利潤的增長作為一個(gè)單一的目標(biāo)，這可能會(huì)專注于簽署合同訂單，銷售額的增長，或其他指標(biāo)，如用戶的增長。

　　三、績(jī)效為導(dǎo)向?yàn)橹鞯耐瑫r(shí)兼顧穩(wěn)定和吸引人才，關(guān)鍵核心人才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過股權(quán)激勵(lì)，一方面要激勵(lì)人才，穩(wěn)定人才，并吸引外部人才加入。以股權(quán)激勵(lì)形式的中長期激勵(lì)有利于培養(yǎng)公司人才當(dāng)家作主的企業(yè)文化，對(duì)留住人才起著非常重要的作用。

　　四、激勵(lì)與約束并重。股權(quán)激勵(lì)不僅關(guān)注激勵(lì)，而且約束激勵(lì)對(duì)象。被提議的激勵(lì)對(duì)象在簽訂股權(quán)激勵(lì)協(xié)議后，可以獲得預(yù)期的未來收益，并承擔(dān)公司績(jī)效、個(gè)人績(jī)效考核承諾和離職懲罰協(xié)議的約束。

　　五、激勵(lì)實(shí)現(xiàn)梯度與差異化，兩個(gè)方面，一是公司股權(quán)激勵(lì)并不是一次性完成就行的，也是通過這個(gè)激勵(lì)制度持續(xù)的激勵(lì)公司現(xiàn)有人員和未來引進(jìn)人員，股權(quán)激勵(lì)在公司層面最好通過多批次去實(shí)施，讓后面的人有機(jī)會(huì)參與，進(jìn)而提高激勵(lì)性。第二，個(gè)人激勵(lì)的數(shù)量和規(guī)模的大小應(yīng)根據(jù)職位和業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，而不是很多企業(yè)老板認(rèn)為不好平衡這些老員工的分配就平均分配，在數(shù)量和規(guī)模的平均的分配反而是最大的不公平，會(huì)挫敗有貢獻(xiàn)和能力的核心人才。正是因?yàn)榉峙涞牟还綄?dǎo)致很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)做完后有不少核心高管的離職。

　　六、考慮到與資本市場(chǎng)的聯(lián)系，股權(quán)的核心價(jià)值在于股權(quán)的增值和變現(xiàn)。公司股權(quán)在進(jìn)入資本市場(chǎng)時(shí)基本上可以實(shí)現(xiàn)更大的增值。在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，需要充分考慮與資本市場(chǎng)的聯(lián)系。