集團(tuán)總部難以有效控制人員編制的根源

集團(tuán)總部難以有效控制人員編制的根源

人員編制管控是科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)管理手段，也是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。

而很多集團(tuán)公司在人員編制管控上面卻陷入困境，難以有效控制人員編制，其根源主要有：預(yù)算不準(zhǔn)，缺乏科學(xué)的人員編制技術(shù)支撐；單向預(yù)算：依賴子公司申報(bào)或直接向子公司下達(dá)；缺乏依據(jù)：崗位應(yīng)該縮編還是擴(kuò)編都無(wú)法搞清；缺乏管理：缺乏編制管控機(jī)制與工具；缺乏考核：利潤(rùn)導(dǎo)向?qū)е录瘓F(tuán)忽略評(píng)估與考核，等等。

一、  預(yù)算不準(zhǔn)：缺乏科學(xué)的人員編制預(yù)算技術(shù)支撐

集團(tuán)總部難以有效控制人員編制，其中根源之一就是人員編制預(yù)算不準(zhǔn)確產(chǎn)生的結(jié)果，人員編制預(yù)算不準(zhǔn)確，主要是缺乏科學(xué)的人員編制預(yù)算技術(shù)支撐。

我們都知道，人員編制預(yù)算管理是企業(yè)的一種內(nèi)部管理控制方法，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。人員編制預(yù)算管理過程包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評(píng)價(jià)等過程，在這系列人員編制預(yù)算的過程中，如果企業(yè)缺乏科學(xué)的人員編制預(yù)算技術(shù)，那就很容易導(dǎo)致人員編制預(yù)算不夠準(zhǔn)確，無(wú)形中增加集團(tuán)公司的管理壓力和人力成本。

二、  單向預(yù)算：依賴子公司申報(bào)或直接向子公司下達(dá)

在集團(tuán)公司里，人員編制難得得到有效管控，主要是因?yàn)閷?shí)行的是單向人員編制預(yù)算。集團(tuán)公司要么全聽子公司申報(bào)，要么大權(quán)獨(dú)攬，直接向子公司下達(dá)指示。而子公司缺乏人員編制知識(shí)，造成客觀上的不負(fù)責(zé)行為的產(chǎn)生。

其實(shí)，人員編制管控不只是從上往下的單向管控過程，它需要集團(tuán)公司上下各子公司、各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)。人員編制管控是集團(tuán)管控的一部分，絕不應(yīng)該局限于人力資源部門，而應(yīng)涉及母子公司、集團(tuán)內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員。

三、  缺乏依據(jù)：崗位應(yīng)該縮編還是擴(kuò)編缺乏依據(jù)

集團(tuán)公司進(jìn)行定崗定編的基本依據(jù)是什么？這在許多企業(yè)中并不十分明確，集團(tuán)公司的人員編制管控，哪些崗位可以縮編、哪些崗位應(yīng)該擴(kuò)編，母公司無(wú)法搞清，子公司沒下功夫搞清。就事論事憑感覺或印象要某個(gè)或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。

其實(shí)，定崗定編的基本依據(jù)是集團(tuán)本身的發(fā)展戰(zhàn)略需求或業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)以及組織的人力資源現(xiàn)狀與需求之間的差距，在特定的時(shí)期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司就形成什么樣的定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，集團(tuán)的定崗定編就失去了方向和依據(jù)。如果集團(tuán)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確、或者明確但不科學(xué)，在這種狀況下，定崗定編是無(wú)法進(jìn)行的。勉強(qiáng)進(jìn)行，也缺乏說服力。

四、  缺乏管理：缺乏編制管控機(jī)制與工具

編制管控機(jī)制是將人員編制理念培養(yǎng)成為習(xí)慣，編制管控工具是將理念清晰化與量化的手段，理念、機(jī)制與工具三者合一才能達(dá)到優(yōu)員增效的目的。而一些集團(tuán)公司，既缺乏編制管控機(jī)制；又缺乏編制管控工具。對(duì)多元化的集團(tuán)公司來(lái)說，針對(duì)不同目標(biāo)群體實(shí)施何種人力資源管控機(jī)制更成為日益嚴(yán)峻的一個(gè)挑戰(zhàn)。

如何通過對(duì)母子公司人力資源管控機(jī)制進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，從而有效防范各類潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；如何通過合理的權(quán)責(zé)劃分，既能實(shí)現(xiàn)母子公司的政策統(tǒng)一，又能實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分部的有效的管理監(jiān)督；母子公司的人力資源通過什么樣的編制管控機(jī)制與工具實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)？對(duì)這個(gè)問題的解答是母子公司人員編制管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

五、  缺乏考核：利潤(rùn)導(dǎo)向?qū)е录瘓F(tuán)忽略評(píng)估與考核

集團(tuán)總部對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)又以利潤(rùn)總額及凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)為主。利潤(rùn)導(dǎo)向的潛規(guī)則，導(dǎo)致集團(tuán)忽略了人均勞效提升目標(biāo)的評(píng)估與考核。

以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心容易造成企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求人員編制數(shù)量而忽視人員編制質(zhì)量。單一利潤(rùn)額考核法，既不對(duì)企業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、人均勞效進(jìn)行多維度分析考核，也不對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行評(píng)估，而是不擇手段地追求短期利潤(rùn)額的最大化。至于片面追求集團(tuán)高速成長(zhǎng)和短期利潤(rùn)增長(zhǎng)而必然產(chǎn)生的副產(chǎn)品——造成了集團(tuán)人力資源危機(jī)。

本文來(lái)源：《優(yōu)員增效：集團(tuán)人員編制預(yù)算與管控》，迪凱著，電子工業(yè)出版社