華為式創(chuàng)新與海爾式創(chuàng)新——兩條道路考驗(yàn)中國(guó)制造

以華為為代表的聚合化創(chuàng)新之路非常難走而又不得不走，否則永遠(yuǎn)只能當(dāng)二流甚至三流企業(yè)。以海爾為代表的平臺(tái)化道路比較好走而又不能輕易走，否則很可能成為有規(guī)模無(wú)高度的大而弱型企業(yè)。

聚合化創(chuàng)新之路vs平臺(tái)化創(chuàng)新之路

當(dāng)今，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨兩條主要道路：聚合化創(chuàng)新之路（第一道路）與平臺(tái)化創(chuàng)新之路（第二道路）。

聚合化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過(guò)自我與他者構(gòu)建命運(yùn)共同體，最大程度地集聚“源創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。聚合化創(chuàng)新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創(chuàng)新。

平臺(tái)化創(chuàng)新之路，指企業(yè)通過(guò)自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平臺(tái)上的“流創(chuàng)造力”，實(shí)現(xiàn)他者創(chuàng)新。平臺(tái)化創(chuàng)新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創(chuàng)新。

兩條道路的存在看似皆具備充分和必要條件，然而仔細(xì)分析，似有很多值得商榷之處。

1. 技術(shù)與市場(chǎng)的非交換性原理

市場(chǎng)換技術(shù)是“美麗的肥皂泡”，典型案例就是我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。世界一流技術(shù)無(wú)論花多少錢都不可能得到，其實(shí)很多時(shí)候花大價(jià)錢僅是買到了三流技術(shù)。這是我國(guó)改革開(kāi)放四十年來(lái)的一大教訓(xùn)?！皣?guó)之重器”怎么可能通過(guò)市場(chǎng)來(lái)交換？

第二道路的企業(yè)有一個(gè)假設(shè)：企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境建立面向全社會(huì)的開(kāi)放式合作平臺(tái)，假設(shè)平臺(tái)化可以產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這一假設(shè)之所以難以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵點(diǎn)在于技術(shù)與市場(chǎng)的非交換性原理：企業(yè)不可能通過(guò)市場(chǎng)獲得世界一流技術(shù)。真正的世界一流技術(shù)絕對(duì)不會(huì)簡(jiǎn)單地通過(guò)市場(chǎng)來(lái)直接交易，而是通過(guò)世界一流技術(shù)所產(chǎn)生的全球絕對(duì)控制力與壟斷利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值。

如果把企業(yè)發(fā)展的希望寄托在“市場(chǎng)換技術(shù)”這一假設(shè)上，就有可能將企業(yè)的命運(yùn)交給他者，又怎么可能把控自己的命運(yùn)？

2. 利益共同體與命運(yùn)共同體的本質(zhì)差異

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下易于建立企業(yè)對(duì)外合作平臺(tái)，主要是在信息流主導(dǎo)下的現(xiàn)代物流網(wǎng)（例如零庫(kù)存）與資金流網(wǎng)（例如加快資金周轉(zhuǎn)率），而非產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)造方面的深度緊密合作（能夠個(gè)性化定制就不錯(cuò)了），合作的深度與價(jià)值均屬于產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)范圍而不是產(chǎn)業(yè)與高科技范圍。

因此，企業(yè)平臺(tái)化之所以會(huì)成為一大陷阱，最大問(wèn)題就是沒(méi)有解決合作者之間的“無(wú)機(jī)體”轉(zhuǎn)化為“有機(jī)體”這一難題。

平臺(tái)上的所有合作者均是利益獨(dú)立者，形成無(wú)機(jī)關(guān)系網(wǎng)；

無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)帶來(lái)多少利益，始終還是利益共同體，而不可能建立命運(yùn)共同體，形成有機(jī)關(guān)系網(wǎng)；

契約方式的純利益合作關(guān)系，有利就合作，無(wú)利就散伙，誰(shuí)也沒(méi)有制約誰(shuí)的權(quán)力；片面的、單純的、機(jī)械的、短期的利益合作關(guān)系看似可靠，其實(shí)就像布朗運(yùn)動(dòng)那樣極其不穩(wěn)定。

利益永遠(yuǎn)沒(méi)有最大點(diǎn)，一旦有其他合作者開(kāi)出更好條件，立刻分手，猶如緊靠在一起的兩塊石頭，看似關(guān)系緊密，一旦振動(dòng)，立刻分離。

這是第二道路的最大危險(xiǎn)點(diǎn)。

相反，第一道路則不會(huì)有這類危險(xiǎn)，通過(guò)聚合化自我創(chuàng)新之路，所有企業(yè)元素均像有機(jī)體那樣形成命運(yùn)共同體。第一道路與第二道路的本質(zhì)區(qū)別正是有機(jī)世界與無(wú)機(jī)世界的本質(zhì)差異，各自的生命力相差懸殊。

3. 叢林法則下的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)原理

世界巨頭主導(dǎo)形成極其復(fù)雜而微妙的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，全球產(chǎn)業(yè)鏈的上下游協(xié)同力強(qiáng)大，并以產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)方式搶得很大的世界市場(chǎng)份額。

這是第一道路的必然結(jié)果，華為的成功就是鐵證。

第二道路的企業(yè)也許短期可以獲得比較大的發(fā)展空間，畢竟平臺(tái)上聚集了數(shù)以億計(jì)的單晶硅式的創(chuàng)業(yè)者，也許有一點(diǎn)小技術(shù)（世界一流技術(shù)往往把控在全球巨頭手中），可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)別甚至局部的微小創(chuàng)新，比如外觀創(chuàng)新、款式創(chuàng)新、顏色創(chuàng)新、實(shí)用功能創(chuàng)新等，但不可能有原始創(chuàng)新，“源創(chuàng)造”明顯不足而“流創(chuàng)造”不少，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中處于價(jià)值低端環(huán)節(jié)，難以搶占產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，其新增價(jià)值并不多，無(wú)法像華為那樣產(chǎn)生顛覆式的市場(chǎng)效應(yīng)。

當(dāng)然企業(yè)也可以找到低端消費(fèi)市場(chǎng)，有些甚至還有較強(qiáng)的生命力，畢竟中國(guó)低端消費(fèi)者數(shù)億人，年市場(chǎng)總量超過(guò)10萬(wàn)億元。

盡管低端市場(chǎng)的產(chǎn)品規(guī)模龐大，但不可能構(gòu)建全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端化競(jìng)爭(zhēng)格局，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)甚至變態(tài)，企業(yè)往往會(huì)陷入自殺式競(jìng)爭(zhēng)陷阱，全產(chǎn)業(yè)鏈總利潤(rùn)率極低，所有參與者在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中分享微薄利潤(rùn)甚至僅僅保本。

猶如做苦力的勞動(dòng)者，哪怕付出巨大代價(jià)也沒(méi)有多少純收入，長(zhǎng)期掙扎在死亡線上，成為社會(huì)最底層。

這是走第二道路的殘酷現(xiàn)實(shí)，也是創(chuàng)業(yè)大面積失敗的一大根源。

4. 企業(yè)能量的幾何級(jí)差原理

眾所周知，核能與化學(xué)能的差異極大。第一道路與第二道路最終所產(chǎn)生的“企業(yè)能量”猶如核能與化學(xué)能的驚人差異。

第一道路遵循了道法自然，在主客一體化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)物一體，天道、地道與人道的內(nèi)在一致性；內(nèi)我思維方式追求崇高的道德和神圣的使命；自我與他者按照生物原理形成了企業(yè)生命體；企業(yè)聚合創(chuàng)造精神基礎(chǔ)上的內(nèi)外利益一致性，不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與市場(chǎng)時(shí)空實(shí)現(xiàn)多維度的對(duì)立中同一；企業(yè)文化的同化力與涵化力呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)般增強(qiáng)；將傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的低維時(shí)空生存方式飛躍到高維時(shí)空生存方式，優(yōu)先獲得全球優(yōu)質(zhì)而稀缺的戰(zhàn)略資源（主要是世界一流的科學(xué)家資源），構(gòu)建類似粒子加速器的價(jià)值生成機(jī)制與企業(yè)發(fā)展機(jī)制。

第二道路則是聚則為生、散則為死且“聚難散易”，自我與他者在對(duì)立中沒(méi)有同一；外我思維方式將自我與他者按照齒輪原理形成一個(gè)個(gè)類似水庫(kù)那樣的獨(dú)立利益系統(tǒng)，機(jī)械式的內(nèi)外利益分享機(jī)制，僅靠利益合作這一紐帶相連接而非內(nèi)在生命體；企業(yè)形聚而神散，猶如泥捏的巨人，企業(yè)文化的同化力與涵化力在有形或無(wú)形的內(nèi)耗中減弱甚至消失，企業(yè)低維時(shí)空生存方式限制了資源整合價(jià)值度；外部組合式的利益集合體約束價(jià)值生成機(jī)制的內(nèi)涵式功能而只有外延式功能，類似青藏高原缺氧容易導(dǎo)致企業(yè)窒息。

聚合化創(chuàng)新之路難走，又不得不走

1. 難在何處？

聚合化創(chuàng)新之路為什么難走？

難在猶如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就難了，如果心浮氣躁，急功近利，就難以有足夠的恒心發(fā)揚(yáng)愚公移山精神。

一旦“走捷徑”成為時(shí)髦話題（所謂“捷徑”=小聰明而非大智慧），“賺快錢”成為最大誘惑，那么要用畢生的心血來(lái)造“企業(yè)大山”，就必須有崇高的事業(yè)理想和偉大的奉獻(xiàn)精神，能夠經(jīng)受住一切誘惑。

2. 為什么不得不走？

“走別人的路”永遠(yuǎn)只能“吃別人的殘?jiān)ｏ垺保白咦约旱穆贰辈庞锌赡堋俺缘缴秸浜Ｎ丁?。聚合力量自主?chuàng)新之路正是“走自己的路”。

世界知名品牌風(fēng)光無(wú)限，像一座座巨峰屹立在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。中國(guó)要從經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，從數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展，最根本的一點(diǎn)就是造出一座座世界經(jīng)濟(jì)巨峰，即培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，而企業(yè)聚合化創(chuàng)新之路則是唯一的道路。

3. 為什么華為走得好？

華為的企業(yè)文化揭示了它最深刻的本質(zhì)特征：一個(gè)靈魂（華為價(jià)值觀）、兩個(gè)源泉（軍人文化和群狼文化）、三個(gè)支點(diǎn)（人才戰(zhàn)略、組織創(chuàng)造、培訓(xùn)專業(yè)化）、四個(gè)功能（企業(yè)精神、貢獻(xiàn)文化、混凝土功能、持久創(chuàng)造力）。

這些造就了華為強(qiáng)大的文化力，也是其特殊的生產(chǎn)力。

為什么華為擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化？最根本的原因在于華為的價(jià)值觀：活下去—— 要活，大家一起活。

這是一種道德境界，命運(yùn)共同體遠(yuǎn)遠(yuǎn)比利益共同體強(qiáng)百倍，這是儒家思想的生動(dòng)表現(xiàn)：仁者愛(ài)人。

傳統(tǒng)勞資關(guān)系中，老板與員工的利益分離化甚至尖銳化，不可能形成命運(yùn)共同體，甚至利益共同體都很難形成，無(wú)論多么美麗的文化都是水上浮萍。

在華為，任正非沒(méi)有專車，自己在機(jī)場(chǎng)打出租車是常態(tài)，他的手機(jī)通訊絕不報(bào)銷私人費(fèi)用。創(chuàng)業(yè)者塑造道德榜樣，企業(yè)文化落地猶如江水自流。

以德治企、以德服人是華為的道德哲學(xué)；遵循最小熵原理而誕生的華為文化場(chǎng)，形成了獨(dú)特的企業(yè)耗散結(jié)構(gòu)；華為組織時(shí)空遵循黎曼幾何原理，華為文化場(chǎng)的時(shí)空曲率張量最大化，呈現(xiàn)類似芬斯勒時(shí)空的華為文化時(shí)空；華為創(chuàng)造了類似森林那樣的復(fù)雜而強(qiáng)大的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，18萬(wàn)華為人產(chǎn)生類似金剛石的正三棱錐組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造了“霍爾三維結(jié)構(gòu)”：華為時(shí)間維與華為邏輯維形成組織平面時(shí)空，并與華為知識(shí)維形成華為運(yùn)作的三維結(jié)構(gòu)，前瞻性問(wèn)題在霍爾三維結(jié)構(gòu)中得以精準(zhǔn)快捷地解決。

這就是華為的聚合化創(chuàng)新之路。

平臺(tái)化之路好走，但不能輕易走

1. 什么能變，什么不能變？

求變是企業(yè)本能，問(wèn)題是怎么變？變的依據(jù)與條件是什么？變好還是變壞？

大變革時(shí)代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。

第二道路之所以容易失敗就是因?yàn)闆](méi)有找到自我確定性；第一道路之所以能成功就是找到了自我確定性，無(wú)論未來(lái)全球大市場(chǎng)怎么變都有自我快捷精準(zhǔn)的應(yīng)對(duì)辦法——以不變應(yīng)萬(wàn)變，不變的正是自我聚合創(chuàng)造中始終保持著全球領(lǐng)先的世界一流技術(shù)（源創(chuàng)造力）。

平臺(tái)化企業(yè)有一大弱點(diǎn)：

平臺(tái)上是外延式合作關(guān)系網(wǎng)，全面開(kāi)放下的利益鏈條建立在缺乏世界一流研發(fā)能力的松散合作之上，每個(gè)員工成為獨(dú)立利益體，并與社會(huì)相關(guān)系統(tǒng)形成純粹利益分配基礎(chǔ)上的短期表層合作機(jī)制。

利益共同體很難形成命運(yùn)共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業(yè)利益體類似一片草原，遠(yuǎn)看挺美，近看則擔(dān)憂。

這類企業(yè)沒(méi)有類似于森林企業(yè)那樣復(fù)雜而充滿生機(jī)的生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)樯值氖澄镦湥ňW(wǎng)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于草原的食物鏈（網(wǎng)），各自的生命力必然出現(xiàn)天壤之別。類似草原的企業(yè)因?yàn)槭澄镦湺潭豢赡墚a(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)生力。

這類企業(yè)存在文化變質(zhì)：一個(gè)缺陷（缺乏核心創(chuàng)造力）、兩個(gè)假設(shè)（假設(shè)平臺(tái)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)業(yè)生命線）、三大損失（管理人才損失、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益損失、企業(yè)集體力損失）、四個(gè)危險(xiǎn)（利益合作中斷危險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)邊緣化危險(xiǎn)、管控力弱化危險(xiǎn)、組織自我解體危險(xiǎn)）。

外強(qiáng)中干的企業(yè)必然減慢發(fā)展速度，競(jìng)爭(zhēng)中逐漸處于劣勢(shì)。

2. “去制造化”是主動(dòng)選擇還是被動(dòng)選擇？

如今制造業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，由此帶來(lái)了“去制造化”。

但是對(duì)于在核心技術(shù)專利優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面不足的企業(yè)，“去制造化”并不適合。

中國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家相比具有廉價(jià)勞動(dòng)力這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，制造業(yè)絕不能放棄，不能因?yàn)橹袊?guó)創(chuàng)造而放棄中國(guó)制造，“產(chǎn)業(yè)空心化危機(jī)”對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)非常危險(xiǎn)。

企業(yè)放棄多年積累的強(qiáng)項(xiàng)而被動(dòng)轉(zhuǎn)向“非制造化”，沒(méi)有元?jiǎng)幽艿钠髽I(yè)猶如沒(méi)有翅膀的鳥(niǎo)，依靠一陣風(fēng)或許可以飛起來(lái)，卻并不可靠。而華為則像雄鷹翱翔天空。主動(dòng)飛翔與被風(fēng)吹起來(lái)的本質(zhì)差異驚人。

大規(guī)模個(gè)性化定制的背后是世界一流的研發(fā)力量與新產(chǎn)品創(chuàng)造力，頂級(jí)人才的集體創(chuàng)造力非常重要，涉及世界級(jí)難題必須集體攻關(guān)，相對(duì)而言，單個(gè)人的孤軍奮戰(zhàn)困難重重。華為集聚一批世界頂級(jí)科學(xué)家就是明證。

平臺(tái)化企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)集聚方式轉(zhuǎn)向外延化方式，非制造思想企圖借助市場(chǎng)手段獲得全球一流創(chuàng)造力十分困難。

其實(shí)，非制造思想的背后是非企業(yè)化價(jià)值觀，將企業(yè)除核心層外的員工“趕入”市場(chǎng)，在市場(chǎng)而非企業(yè)進(jìn)行資源整合，企業(yè)無(wú)形中自我解體，僅留下品牌概念而非實(shí)體概念。

缺乏世界一流的創(chuàng)造力正是平臺(tái)化企業(yè)的致命傷。

平臺(tái)化企業(yè)的“去制造化”絕非主動(dòng)選擇而是被動(dòng)選擇（無(wú)奈選擇），既然沒(méi)有華為那樣深厚的世界一流研發(fā)技術(shù)底蘊(yùn)，也許去制造化是一條路，哪怕是一條不歸路也要試一試，這在一定程度上是一種賭博心理。

3. 龐大的企業(yè)軍團(tuán)是緊密的集團(tuán)軍還是松散的小團(tuán)體？

平臺(tái)化企業(yè)的兩大假設(shè)：假設(shè)平臺(tái)化可以產(chǎn)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以全面延伸產(chǎn)業(yè)鏈并延長(zhǎng)生命線。

在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，產(chǎn)業(yè)鏈上下游沒(méi)有形成命運(yùn)共同體的平臺(tái)化，很難實(shí)現(xiàn)這兩大假設(shè)，在相互利用中賺快錢，到最后也許根本賺不到錢，哪里有集體智慧創(chuàng)造效應(yīng)？

平臺(tái)上的合作者均是契約關(guān)系而非命運(yùn)共同體關(guān)系；純利益之上的關(guān)系必然松散，既不可靠，更不牢固；大量合作者猶如在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)中，看似熱鬧其實(shí)賣家與買家僅是單純的利益交易甚至隱藏著無(wú)數(shù)陷阱；無(wú)論是100萬(wàn)人還是1000萬(wàn)人均純屬利益共同體而非命運(yùn)共同體。

平臺(tái)化企業(yè)只剩下平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三種人，開(kāi)放式創(chuàng)客平臺(tái)——平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的必要支持（不提供世界一流的源研發(fā)），對(duì)接外部資源，吸納外部人才的配套服務(wù)，建立適合創(chuàng)業(yè)者及小微公司生長(zhǎng)的“土壤”，可以培育一批中低端市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者或小微公司，即市場(chǎng)平面化發(fā)展而非市場(chǎng)高度化發(fā)展；很難培育一批搶占全球高端市場(chǎng)的佼佼者；大量創(chuàng)業(yè)者和小微公司被迫擁擠在市場(chǎng)中低端，利潤(rùn)微薄。

市場(chǎng)的高端化與低端化是一流企業(yè)與二三流企業(yè)的“分水嶺”，也是第一道路與第二道路的“十字路口”。

平臺(tái)化企業(yè)的組織原子化，消滅企業(yè)中層組織而產(chǎn)生數(shù)萬(wàn)微小公司，每個(gè)員工成為獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)分子，誕生了一批巨型互聯(lián)網(wǎng)+（互聯(lián)網(wǎng)上形成的縱橫交錯(cuò)、跨產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域、跨業(yè)態(tài)的開(kāi)放式合作平臺(tái)）和類似“車庫(kù)咖啡”的創(chuàng)業(yè)孵化器。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”走得通嗎？企業(yè)源研發(fā)創(chuàng)造力哪里來(lái)？如果“人單合一”僅是組織層與運(yùn)作層的要素組合方式改變而非技術(shù)的源創(chuàng)造，還會(huì)像華為那樣擁有世界一流技術(shù)嗎？

4. 為什么不能避免公地悲劇？

平臺(tái)化企業(yè)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的微小公司在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上獨(dú)自整合資源，獨(dú)立與顧客“量子糾纏”，產(chǎn)生類似石墨的鱗片樣組織結(jié)構(gòu)，組織硬度最小化與摩擦最大化并存。

華為的組織結(jié)構(gòu)與平臺(tái)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正如金剛石的原子結(jié)構(gòu)與石墨的分子結(jié)構(gòu)，差異驚人。

平臺(tái)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因失去同舟共濟(jì)的互助機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗倍增，涉及企業(yè)公共資源的分享、企業(yè)品牌建設(shè)、企業(yè)形象維護(hù)、整合資源等方面，可能會(huì)出現(xiàn)公地悲?。╰ragedy of the commons）。

每個(gè)當(dāng)事人都知道企業(yè)資源將由于過(guò)度使用而枯竭，每個(gè)人對(duì)阻止事態(tài)的繼續(xù)惡化都感到無(wú)能為力，抱著及時(shí)撈一把的心態(tài)又加劇了事態(tài)惡化。

企業(yè)公共物品因產(chǎn)權(quán)難以界定而被競(jìng)爭(zhēng)性地過(guò)度使用或侵占，人人追逐短期利益最大化而長(zhǎng)期利益最小化，形成惡性循環(huán)，企業(yè)集體力消失與企業(yè)創(chuàng)造力減弱。

企業(yè)表面上看還是完整的實(shí)體企業(yè)，而本質(zhì)上走向渙散，企業(yè)發(fā)展成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。

5. 急功近利難創(chuàng)新

平臺(tái)化企業(yè)的戰(zhàn)略定位是市場(chǎng)資源的整合者。自主經(jīng)營(yíng)體由員工自負(fù)盈虧，員工在巨大壓力下易于急功近利，追逐短期利益，使企業(yè)喪失集體創(chuàng)造力而缺乏核心技術(shù)，這將很可能成為企業(yè)的致命傷。

由于純粹的短期財(cái)務(wù)考核與物質(zhì)刺激，自主經(jīng)營(yíng)體不會(huì)考慮產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)專利、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)，沒(méi)有“源創(chuàng)造”而只有“流創(chuàng)造”，只會(huì)考慮在終端產(chǎn)品上進(jìn)行外在的顏色、款式和形狀等方面的變化（雕蟲(chóng)小技）。

這種經(jīng)營(yíng)模式過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)，考核頻率太快，不給員工投入時(shí)間和本錢，隨時(shí)拿利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核，長(zhǎng)此以往，無(wú)論是員工還是企業(yè)，對(duì)于未來(lái)的技術(shù)布局、專利布局、研發(fā)投入、核心競(jìng)爭(zhēng)力培育、品牌維護(hù)、企業(yè)精神和企業(yè)文化建設(shè)等方面都會(huì)產(chǎn)生困擾。

隨著制造企業(yè)的創(chuàng)新越發(fā)困難，一個(gè)企業(yè)需要傾注大量的資源和精力在研發(fā)上面，急功近利必然導(dǎo)致企業(yè)在前瞻性研發(fā)和技術(shù)方面出現(xiàn)大問(wèn)題。

6. 未來(lái)的平臺(tái)化企業(yè)“霧里看花”

傳統(tǒng)制造企業(yè)平臺(tái)化的變革看似驚天動(dòng)地，然而強(qiáng)制淘汰數(shù)十萬(wàn)名管理人才，無(wú)形損失有多大？

管理方式創(chuàng)新代替科技創(chuàng)新，組織創(chuàng)新代替研發(fā)創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)橫向發(fā)展代替產(chǎn)業(yè)深度發(fā)展，信息力代替研發(fā)創(chuàng)造力（信息≠知識(shí)≠智慧），市場(chǎng)低端廣度發(fā)展代替市場(chǎng)高端精度發(fā)展，企業(yè)變革依然沒(méi)有將重點(diǎn)放在高科技研發(fā)領(lǐng)域，這與華為形成強(qiáng)烈反差。

面對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈的激烈競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)的平臺(tái)化企業(yè)在高度分散競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)立求生，將會(huì)不斷累積企業(yè)系統(tǒng)的熵而增大企業(yè)內(nèi)耗；共同利益體將會(huì)無(wú)形解體，尤其嚴(yán)峻的是命運(yùn)共同體消失、責(zé)任共同體虛幻化。

誰(shuí)為企業(yè)未來(lái)承擔(dān)終極責(zé)任？企業(yè)意志力怎么統(tǒng)一，創(chuàng)造力哪里來(lái)？企業(yè)精神無(wú)形破壞，好比江水決堤后亂流。

企業(yè)管控力弱化，企業(yè)內(nèi)外是單純的利益合作關(guān)系，哪有管控力，誰(shuí)管控誰(shuí)？竭澤而漁的思想必然追逐短期利益最大化，哪里還有企業(yè)組織力和集體力？

平臺(tái)化企業(yè)通過(guò)把大企業(yè)做小，試圖解決企業(yè)自身困境，為什么不像華為那樣做大做強(qiáng)？

由于企業(yè)文化的天然缺陷，不能吸引全球頂級(jí)的科學(xué)家集中進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，沒(méi)有支撐做大做強(qiáng)的基石，只好選擇做小企業(yè)。

這一選擇最大的危險(xiǎn)就是市場(chǎng)邊緣化，產(chǎn)業(yè)邊緣化，企業(yè)邊緣化，缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力，僅靠平臺(tái)上的資源整合就可以創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品嗎？

這就猶如一條江河被截成無(wú)數(shù)的水庫(kù)，高度分散化的企業(yè)組織形態(tài)讓企業(yè)陷入有規(guī)模而無(wú)高度的平臺(tái)化陷阱，大而弱的企業(yè)難以避免陷入產(chǎn)業(yè)鏈低端。

本來(lái)借助互聯(lián)網(wǎng)采取小微創(chuàng)業(yè)模式并沒(méi)有什么問(wèn)題，不過(guò)這只是工業(yè)4.0的“一條腿”，“另一條腿”是世界一流的研發(fā)能力。

平臺(tái)化企業(yè)的致命傷正是缺乏世界一流的研發(fā)創(chuàng)造力而不得不“單足前行”，猶如把“航母”自我解構(gòu)成一支支“帆船”，也像一支正規(guī)軍自我解構(gòu)為游擊隊(duì)；企業(yè)內(nèi)部有競(jìng)爭(zhēng)而少合作，一個(gè)個(gè) “獨(dú)立水庫(kù)”缺乏江河般的力量，損失的集體力是一筆無(wú)形的企業(yè)財(cái)富。

傳統(tǒng)制造業(yè)的兩條道路很可能產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果：

第一道路的高歌猛進(jìn)與第二道路的步履維艱。第一道路走的是命運(yùn)共同體下的集體創(chuàng)新之路，猶如繁茂的森林那樣大而強(qiáng)，產(chǎn)生森林效應(yīng)；

第二道路走的是利益市場(chǎng)化下的個(gè)體單元化求生之路，猶如千里草原那樣既大而弱甚至荒漠化，產(chǎn)生草原效應(yīng)。

（本文作者系中國(guó)管理科學(xué)研究院專家咨詢委員會(huì)副主任、學(xué)術(shù)委員會(huì)委員、研究員）