如何使“咨詢項目價值最大化”？

—— 企業(yè)導入咨詢機構(gòu)之后的誤區(qū)與對策

文/迪凱（中略咨詢 首席顧問）

許多企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，逐漸暴露出一系列新的管理問題，加上企業(yè)原有管理體系不完善，管理基礎(chǔ)薄弱，致使許多管理問題長期無法得到有效解決，于是，企業(yè)便希望通過第三方咨詢機構(gòu)來幫助自己突破管理瓶頸，并確立完善管理體系和提升管理水平的預期收益目標。

可是，為什么有些企業(yè)在導入咨詢機構(gòu)之后，卻沒有達到預期的效果？反而，感覺白白花了銀子，卻沒有顯著的改善。誠然，這里面有企業(yè)選擇第三方咨詢機構(gòu)的風險，以及咨詢機構(gòu)服務(wù)水平的高低差異；有咨詢成果落地策略和輔導到不到位的多方面影響，此類問題本文不做深入討論。但是，筆者在長期的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在導入咨詢機構(gòu)之后，往往由于對咨詢價值的認知陷入習慣性價值思維誤區(qū)，且不懂如何將“咨詢項目價值最大化”，是企業(yè)通過第三方咨詢機構(gòu)來完善和提升管理失敗的一個重要原因。

一、對管理咨詢認知的“六大誤區(qū)”

管理咨詢服務(wù)不是咨詢機構(gòu)的獨角戲，而是咨詢機構(gòu)與企業(yè)的合作過程，在咨詢項目實施過程中，唯有通過密切而有效的合作，方能產(chǎn)生咨詢的真正價值。遺憾的是許多企業(yè)在對咨詢的認知上，普遍存在著較大的誤區(qū)。

    【誤區(qū)一】經(jīng)驗主義的自大情結(jié)

    有些企業(yè)在自己所在行業(yè)里發(fā)展了許多年，在與第三方咨詢機構(gòu)合作時，往往以自身的行業(yè)經(jīng)驗自居，表現(xiàn)為經(jīng)驗主義自大情緒，對于任何變革與創(chuàng)新均持有懷疑一切，否定一切的自大心態(tài)。因為，他們覺得在這個行業(yè)里該想的，他們想過了，不該想的，他們也想過了，盡管沒有找到有效的解決問題的辦法，亦不相信咨詢顧問會比自己聰明到哪里去。卻恰恰忘記了“醫(yī)不自治和燈下黑”的道理。

  【誤區(qū)二】完全依賴的不參與

    企業(yè)在導入第三方咨詢機構(gòu)之后，采取“完全依賴”咨詢機構(gòu)的做法比比皆是，非常普遍。這里面有“因為企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化力量很薄弱”的因素，想?yún)⑴c但確實不懂得，怕露怯，擬或有反正自己不專業(yè)，干脆就不如完全交給咨詢公司。這種情況還比較好引導。最可怕的是抱持這種“我出錢給你咨詢機構(gòu)，你就該天經(jīng)地義的把所有工作給我干完”的心態(tài)。假如，客戶是這樣的想法，那么多數(shù)咨詢顧問是不會去與客戶爭執(zhí)的，因為他們干活都干習慣了，多干些不會累死人，但是，客戶恰恰喪失了咨詢項目本該具有的過程價值——顧問的知識和技能將無法轉(zhuǎn)移到客戶方團隊，同時，客戶亦無法通過咨詢項目的導入來培訓自己內(nèi)部的專業(yè)力量。

  【誤區(qū)三】隱瞞信息的作法

    一些企業(yè)處于“財稅秘密、商業(yè)機密和技術(shù)保護”的考慮，對第三方咨詢機構(gòu)有條件的提供信息不僅是可以理解的，而且是應該的。但是，由于企業(yè)對所涉及項目模塊內(nèi)在的關(guān)聯(lián)因素不了解，加上“外部人的心態(tài)”，對顧問團隊不信任，從而隱瞞項目主要信息、關(guān)聯(lián)信息的情況時有發(fā)生，如，營業(yè)收入、收入結(jié)構(gòu)、薪酬水平、獎金分配、內(nèi)部人關(guān)系……等等。這正如“病人向醫(yī)生隱瞞病情和病史那樣”，后果不言自明。

【誤區(qū)四】原點思維的束縛

企業(yè)管理團隊與咨詢顧問團隊在思維模式上最大的差異在于：原點思維習慣和目標思維習慣。即，企業(yè)習慣于思考“從現(xiàn)狀（原點）到未來（目標）的障礙，以及不可能性因素”；而顧問習慣于思考“要實現(xiàn)未來（目標）對現(xiàn)狀（原點）應該做哪些改善”，籍此，提出解決問題的方案。

原點思維與目標思維是兩種不同的思維習慣，兩者本不存在絕對的對與錯，差別在于“系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計階段”更多的需要目標思維，而在“方案實施落地階段”更多的需要原點思維。許多企業(yè)的管理團隊往往在咨詢項目的方案決策階段“用原點思維替代了目標思維”，這不僅是能力與思維的習慣或局限，亦不排除方案可能會對內(nèi)部利益格局帶來潛在改變的可能，而引發(fā)的既得者恐懼。

    【誤區(qū)五】咨詢價值認知偏差

管理咨詢的價值在于：明確定義企業(yè)存在的“問題”，界定導致問題發(fā)生的內(nèi)在關(guān)聯(lián)要素，以及對問題影響的評估；籍此，制定出解決問題的方案，規(guī)劃解決問題的路徑，提出解決問題的計劃，而不是代替企業(yè)去解決問題。

因此，企業(yè)在導入第三方咨詢機構(gòu)之后，咨詢顧問的“外部信息、管理思想、思維模式、研究方法、技術(shù)運用和綜合經(jīng)驗”才是咨詢服務(wù)過程中的核心價值，而這些價值要素的統(tǒng)合才是最終提交的解決方案——見證性成果。

現(xiàn)實中，許多企業(yè)更多的關(guān)注了“見證性成果”，卻完全忽視了咨詢顧問的那些不可替代性價值——管理思想、思維模式、研究方法和技術(shù)運用，而任何方案的形成都有其既定的假設(shè)和條件，一旦條件發(fā)生了變化，方案必須要調(diào)整，此時，咨詢項目已經(jīng)結(jié)束，如何調(diào)整？誰來調(diào)整？

可謂，“得之一魚，卻失之一漁”。

【誤區(qū)六】形而上的標桿借鑒

   企業(yè)在咨詢項目實施過程中，往往習慣性的去尋找與自己企業(yè)相同的標桿參照企業(yè)，甚至是與自己出現(xiàn)了相同問題的同類項，并籍此來獲得對顧問所提交方案的決策支持。借助他山之石，本是很好的學習模式，但是，過于執(zhí)著，用標桿企業(yè)成功與否的經(jīng)驗來評估顧問的方案，則會將咨詢的成果引入照抄照搬的局面，使企業(yè)錯失創(chuàng)造性解決問題的機會，給企業(yè)帶來不可逆轉(zhuǎn)的危害。

   因為，世界上沒有兩個完全相同的人，更沒有兩個完全一樣的企業(yè)，即便是同行，或者不相上下的競爭對手，其企業(yè)文化、管理環(huán)境、團隊技能、戰(zhàn)略資源、客戶群體都存在著較大的差異，借鑒而不照搬才是科學的態(tài)度。

   同時，不是所有的問題都能找到一個別人成功解決問題的經(jīng)驗，咨詢的意義恰恰在于研究性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性的提出解決方案，這當然不排除：標桿借鑒、跨界學習、課題研究多重形式。

二、如何使咨詢項目價值最大化

企業(yè)咨詢項目啟動之后，如何遵從企業(yè)管理咨詢服務(wù)的客觀規(guī)律，準確把握本企業(yè)咨詢項目的關(guān)鍵價值節(jié)點，通過科學的咨詢項目管理，通過在實施過程中與咨詢機構(gòu)展開密切的合作，才能將咨詢項目的價值發(fā)揮到最大。

具體對策如下：

    【措施一】主要領(lǐng)導參與，保障組織實施，強化項目管理。

    咨詢服務(wù)是一個系統(tǒng)的、復雜的、交互式智力服務(wù)過程，一個好的咨詢項目實施離不開——高層領(lǐng)導的積極參與，有效的組織保障/人員保障/經(jīng)費保障/時間保障，科學的項目管理模式和工作機制。

許多企業(yè)在咨詢項目實施過程中，往往出現(xiàn)：

1）高層領(lǐng)導重視程度不夠，關(guān)鍵節(jié)點匯報與討論沒時間參與

2）項目小組人員配置缺乏團隊培養(yǎng)意識，誰有時間派誰參與

3）雖設(shè)立了項目組織，但是，組織職能難以發(fā)揮

4）雖明確了工作機制，但是，項目管理未被有效執(zhí)行與評估

5）項目管理責任未落實,項目實施計劃、工作節(jié)點、中期研討、過程文件等沒有納入有效管理。

    任何一個企業(yè)的管理咨詢項目，無論其模塊大小或?qū)哟胃叩?，都將對企業(yè)未來的內(nèi)部管理和運營發(fā)揮著系統(tǒng)性的作用，對咨詢項目都無法保障時間參與的領(lǐng)導，怎么能指望他在后期有力的推進成果落地與實施呢！

【措施二】扭轉(zhuǎn)觀念、積極互動、主動參與

    咨詢項目的過程價值是其主要價值之一。衡量咨詢項目過程價值高低的判定依據(jù)，就在于實施過程中，項目相關(guān)知識（信息、思想、策略）和技能（方法、工具）從顧問團隊向客戶團隊轉(zhuǎn)移的多少？而這一價值，恰恰是最難被量化和評估的價值，也是許多企業(yè)最容易忽視的咨詢價值。

咨詢項目過程價值的實現(xiàn)，既需要顧問團隊在實施過程中對客戶的高度責任感，又需要客戶端成員“扭轉(zhuǎn)觀念、積極互動和主動參與”。那么，在咨詢項目實施過程中，客戶端成員應該具有什么樣的觀念呢？具體來說，包括：1）空杯心態(tài)，懷有經(jīng)驗主義自大的成員，抱持質(zhì)疑和懷疑態(tài)度的成員，是無法接受他人的新視點、新思維和新方法的；2）目標意識，清晰理解咨詢項目實施的目的、意義和要求，不斷思考顧問提交成果是否有利于達成目標；3）問題意識，用客觀的、實事求是的態(tài)度來檢視顧問提出的問題定義與界定；4）責任意識，懷有對企業(yè)負責的心態(tài)，認真履行項目成員的職責；5）摒棄私欲，作為企業(yè)的一員對項目實施中涉及到自身利益格局調(diào)整的方面，應保持先公后私，先集體后個人的態(tài)度。而“積極互動”—— 則要求項目成員能“積極思考、主動溝通、不恥下問、積極配合”?！爸鲃訁⑴c”——則要求項目成員，摒棄甲方心態(tài)，抱持學習的態(tài)度，積極訓練的精神，主動參與，主動承擔；明確客戶端成員在項目中應參與的環(huán)節(jié)，承擔的任務(wù)和責任，避免將咨詢項目完全依附于項目顧問來實施和承擔。

【措施三】通過簽訂保密協(xié)議，確保項目信息完整

企業(yè)研究診斷的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)信息，咨詢顧問只有透過企業(yè)紛繁復雜的信息和表象才能看到管理的本質(zhì)和效果，抓住其癥結(jié)所在，只有這樣才能提出有針對性的咨詢方案。因此，企業(yè)在導入第三方管理咨詢機構(gòu)時，應通過與咨詢機構(gòu)簽署保密協(xié)議，約定違約責任與懲罰的手段，保障本企業(yè)相關(guān)項目信息的安全性。因噎廢食，隱瞞信息或提供需求信息，最終損害的是企業(yè)利益。

【措施四】既要關(guān)注項目成果質(zhì)量，更要關(guān)注項目知識管理

大多數(shù)企業(yè)在咨詢項目實施時，對咨詢服務(wù)合同所約定的“可見證性成果標的物”的質(zhì)量都能引起足夠的重視。但是，對咨詢項目實施過程中的知識管理卻沒有納入項目管理，致使咨詢項目的過程價值大量浪費。

項目咨詢顧問在項目實施中所呈現(xiàn)出的“外部信息、管理思想、思維模式、研究方法、技術(shù)運用和解決問題的策略”才是咨詢服務(wù)過程中的核心價值和知識財富。因此，通過建立項目實施臺帳和檔案，管理項目實施過程中的主要知識內(nèi)容，是咨詢項目價值最大化的一個主要措施。

【措施五】切換思維模式，提升咨詢價值

原點思維習慣是企業(yè)管理團隊較為普遍的一種思維習慣，即，當發(fā)出一個企業(yè)變革和調(diào)整的信號時，內(nèi)部管理團隊首先會習慣性思考“從現(xiàn)狀（原點）到未來（目標圖景）的實施障礙，以及操作上的不可能性因素”。這種現(xiàn)象，既有主觀上的思維習慣影響，又有他們來自對內(nèi)部現(xiàn)狀長期體驗（且該體驗難以向項目顧問說明）的評估結(jié)果對解決方案選擇不支持的客觀性，以及對自身能力適應性的擔心，甚至包括了解決方案本人潛在著對內(nèi)部既有利益格局可能引發(fā)的沖擊和調(diào)整。這本質(zhì)上是他們?nèi)后w性恐懼感的表現(xiàn)。任由這一問題存在，勢必將嚴重影響咨詢項目的價值實現(xiàn)，嚴重時將導致咨詢成果難以落地。

因此，需要引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的管理團隊來切換思維模式，導入目標思維——“要實現(xiàn)未來（目標）對現(xiàn)狀（原點）應該做哪些改善”，并且鼓勵他們將原點思維習慣和目標思維習慣結(jié)合起來。在“系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計階段”引導他們進行“目標思維”，在“咨詢方案實施落地階段”鼓勵他們進行“原點思維”。

但是，前提是消除他們對利益格局調(diào)整和自身能力不足所引發(fā)的恐懼感。