中略導(dǎo)讀
稻盛和夫先生創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，他不斷嚴(yán)格要求自己，不斷做好自己應(yīng)該做的事情，他時(shí)常自問“作為人，何謂正確？”他熱愛他的員工，讓員工們發(fā)揮最大的作用。他形成了一套自己獨(dú)有的、應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種問題的思想、理論、觀念體系，他是如何做的？
張瑞敏先生領(lǐng)導(dǎo)的海爾集團(tuán)在危機(jī)的形勢(shì)下屹立潮頭，從過去砸冰箱到現(xiàn)在的砸掉倉庫。這種顛覆的背后，是從領(lǐng)導(dǎo)到員工的根本性變化，海爾是如何做到的？
我們一起來看看吧！
如何調(diào)動(dòng)全員的積極性？
主持人：你們二位有一個(gè)共同的做法，就是最大限度發(fā)揮員工積極性，稻盛和夫先生提出阿米巴經(jīng)營體系，張瑞敏先生提出自主經(jīng)營體，這會(huì)否代表世界企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？
稻盛和夫：在企業(yè)經(jīng)營過程中，我本人全心致力于經(jīng)營，但這還不夠，還需要所有的員工對(duì)經(jīng)營表示出興趣，讓他們自己參與到經(jīng)營當(dāng)中。我讓年輕的員工們參與到經(jīng)營，劃分一些小的組織讓他們有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，以提升他們的經(jīng)營能力，提升經(jīng)營意識(shí)。
我們把會(huì)計(jì)學(xué)改變成非常通俗易懂的內(nèi)容，讓他們通過學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)學(xué)來經(jīng)營自己的團(tuán)隊(duì)、組織。這項(xiàng)措施也有助于企業(yè)整體的收益，也提高了所有員工的經(jīng)營意識(shí)，這是非常好的工具。
張瑞敏：改革開放之前，中國的激勵(lì)是平均主義，那時(shí)候很難產(chǎn)生什么激勵(lì)作用?，F(xiàn)在有很多企業(yè)實(shí)行對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的股權(quán)激勵(lì)，這些人積極性肯定很高，但帶來了問題，因?yàn)椴⒉皇侨珕T的激勵(lì)，普通員工很難有積極性。
所以，激勵(lì)并不能針對(duì)個(gè)別人，必須采用全員激勵(lì)機(jī)制，否則少數(shù)人有積極性企業(yè)也做不好。我們就是在這種思想指導(dǎo)下推動(dòng)自主經(jīng)營體，達(dá)到“人單合一”。
如何激勵(lì)自主經(jīng)營體？
主持人：那您具體準(zhǔn)備怎么做？
張瑞敏：如果你問一個(gè)員工他的客戶是誰，不管他是生產(chǎn)線工人，還是管理人員，如果他回答不出來，那他在這個(gè)企業(yè)里就沒有什么作用。
自主經(jīng)營體，就是先劃定市場，我們有三句話，叫做：“留足企業(yè)利潤，掙足市場費(fèi)用，超利分成?！薄傲糇闫髽I(yè)利潤”就是你的經(jīng)營體必須有市場和客戶，并產(chǎn)生利潤，有兩個(gè)利潤線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤線。標(biāo)桿利潤線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱我們定的標(biāo)桿就是美國惠爾浦。我們?cè)O(shè)立了一個(gè)“溫度計(jì)”，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等，這是事先定好的。
還要注重市場費(fèi)用，稻盛先生說要費(fèi)用最小化，最小化怎么體現(xiàn)？在我們這里的體現(xiàn)就是費(fèi)用是你自己的。比如：和客戶談判、要出差需要費(fèi)用，可以啊，但在整個(gè)合同里要扣去。如果花三萬費(fèi)用，允許你花，但如果你掙不出這個(gè)錢來，在你的損益表上就是負(fù)債、虧損。這樣他自己肯定會(huì)很節(jié)約，而且與成效結(jié)合起來。效果不是花10萬就好，花1萬就不好。你可以多花費(fèi)用，但會(huì)帶來虧損。第一個(gè)季度虧損了就給你統(tǒng)計(jì)下來，如果下一個(gè)季度你還不能扭虧就要離開。底限是兩個(gè)季度，最后超利部分可以分成。這種做法目前在海爾冰箱事業(yè)部已經(jīng)推廣了，效益就非常好，從報(bào)表可以看出來。
舉個(gè)例子，比如過去賣產(chǎn)品，到市場上賣，說現(xiàn)在競爭對(duì)手降價(jià)了，我們不降價(jià)就賣不出去，領(lǐng)導(dǎo)來批吧?，F(xiàn)在不用領(lǐng)導(dǎo)批了，市場來定，你要降價(jià)可以，但在你損益表上就是虧損。虧損是誰造成的？如果很多市場賣得很好，就你賣得不好，那就不是研發(fā)問題，是銷售問題。
這種倒逼機(jī)制，使他們共同開發(fā)市場，銷售人員、開發(fā)人員共同了解市場用戶需求?，F(xiàn)在研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢而拿錢。要有這樣的觀念：你不是研發(fā)產(chǎn)品的，你是研發(fā)市場的。
我認(rèn)為：股權(quán)激勵(lì)只是針對(duì)少數(shù)人，而不是全員激勵(lì)機(jī)制。而企業(yè)目標(biāo)不是靠一個(gè)人完成的，要分解到每個(gè)員工身上，激勵(lì)也同樣要到達(dá)每個(gè)員工。如果不能建立起一個(gè)全員激勵(lì)機(jī)制，不管MBO還是其他什么方法，最后都不會(huì)有效果。
主持人：在自主經(jīng)營體中，財(cái)務(wù)制度上又是怎么做的？
張瑞敏：現(xiàn)在我們正在探索當(dāng)中。管理就是化繁為簡，對(duì)個(gè)人要盡可能簡單。
我們的要求是今日事今日畢，今天的事一定要比昨天做得好。過去做不到，現(xiàn)在信息化時(shí)代提供了條件，比如：可以通過管理系統(tǒng)把短信發(fā)給這個(gè)人，告訴你今天虧了還是賺了，如果對(duì)這個(gè)結(jié)果有異議可以上網(wǎng)查詢是怎么給算出來的。
這要最終普及到幾萬人，確實(shí)是個(gè)大工程。對(duì)于管理層，我們有三個(gè)考核，叫數(shù)、路、人，數(shù)就是戰(zhàn)略目標(biāo)，比如今年完成幾億，要明確正確的方向。在這個(gè)前提下，要找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑。最后是團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)它。如果戰(zhàn)略方向錯(cuò)了那就不是數(shù)的問題，肯定是負(fù)數(shù)的問題了。
如何持續(xù)創(chuàng)新？
主持人：創(chuàng)新是企業(yè)的關(guān)鍵問題。稻盛和夫先生的企業(yè)50年沒有虧損，您是如何培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力的？
稻盛和夫：我們員工每天都會(huì)堅(jiān)持的是：今天要?jiǎng)龠^昨天，明天勝過今天。這是非常簡單純樸的思想，無論你在什么崗位，無論是多么簡單的作業(yè)，他們都會(huì)貫徹這種精神。當(dāng)然，這種精神在研發(fā)人員、高管人員當(dāng)中得到了非常好的貫徹。
雖然每天的努力只看到一點(diǎn)成果，但如果能日積月累的話，這種創(chuàng)新就會(huì)迎來非常巨大的碩果。
京瓷也涉足非常多的領(lǐng)域，我們的根本就是員工具備這種改善的思想，我們也因此打造出了非常強(qiáng)大的創(chuàng)新力，打造出了技術(shù)絕對(duì)先進(jìn)的京瓷。所有員工都具備了“今天勝過昨天，明天勝過今天”這種精神，而且已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣，一定能構(gòu)建出非常強(qiáng)大的企業(yè)。
主持人：海爾在思想上有很多創(chuàng)新，但有時(shí)候往往領(lǐng)先就會(huì)被人誤解。這種情況下，海爾是怎樣對(duì)待這些問題的？
張瑞敏：社會(huì)上有很多質(zhì)疑，說零庫存你肯定死定了，不僅有來自社會(huì)上的質(zhì)疑，內(nèi)部員工甚至有些高層領(lǐng)導(dǎo)觀念都沒有轉(zhuǎn)變。特別是轉(zhuǎn)型時(shí)期，這非常嚴(yán)重。有一句話很重要：平常心即道，凡事以平常心對(duì)待，非要爭論自己對(duì)不對(duì)沒有意義，由市場來定，如果效果好那就證明你對(duì)了。
我認(rèn)為：所謂轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變?nèi)?，而做人的工作可能是最困難的。如果連領(lǐng)導(dǎo)人都不能突破自己，那么企業(yè)就死定了。
經(jīng)營必須靠哲學(xué)嗎？
主持人：稻盛和夫先生如何調(diào)動(dòng)中高層干部的積極性？
稻盛和夫：正像剛才張瑞敏先生也談到的，并不是我們的管理層在開展經(jīng)營，所有員工都參與到了經(jīng)營過程中，如果取得了業(yè)績，就給他們獎(jiǎng)勵(lì)。不僅要這么做，還必須強(qiáng)調(diào)管理層具備什么樣的思維方式，我在今天演講當(dāng)中也是反復(fù)強(qiáng)調(diào)了思維方式的重要性。
公司經(jīng)營是必須要讓公司當(dāng)中所有的員工都具備相同的哲學(xué)思想，這非常重要，我在這方面也非常重視，所以才取得了今天的發(fā)展。
主持人：中國在很長時(shí)間都注重學(xué)習(xí)美國經(jīng)營模式，但在當(dāng)今的國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)下，人們開始對(duì)美國的經(jīng)濟(jì)模式提出了質(zhì)疑。稻盛先生如何看？
稻盛和夫：美國的企業(yè)管理方法其中有一點(diǎn)就是企業(yè)家的思想或者哲學(xué)在淡化。至今為止我也思考了美國的基本管理方式，他們的基本就是以損益來進(jìn)行判斷。但我認(rèn)為，雖然企業(yè)最終目的是為了獲取利潤，但還是應(yīng)該以善惡為判斷標(biāo)準(zhǔn)。這方面的淡化是美國經(jīng)營模式的弊病。但我不是完全否定美國的管理模式。
主持人：稻盛先生信佛，您經(jīng)營企業(yè)這么順利、這么成功，跟信佛有關(guān)系嗎？這是不是一個(gè)企業(yè)家超脫的必由之路呢？
稻盛和夫：我在年輕的時(shí)候就是佛教的信徒，我也在人生中遵循釋迦牟尼的教誨，他教誨我們正確的為人之道，我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中這也是非常重要的。我在經(jīng)營當(dāng)中逐漸錘煉出的經(jīng)營哲學(xué)當(dāng)中也包含很多佛教思想，最重要的是人必須要正確的為人，不能做壞事。
無論有多么賺錢的業(yè)務(wù)，但作為一個(gè)人，不能被眼前的利潤所迷惑、誘惑。我認(rèn)為這是至關(guān)重要的。我提出了敬天愛人的思想，敬天就是行天道，不辱沒天道，愛人就是熱愛自己的員工，熱愛自己的用戶、合作伙伴。在行正道的時(shí)候，擁有一顆博愛之心，我把它作為了京瓷的經(jīng)營理念！
復(fù)蘇期的決勝忠告
主持人：在當(dāng)今形勢(shì)下，張瑞敏先生和稻盛先生最想跟企業(yè)家們說一些什么？特別是在復(fù)蘇期，國際競爭日益激烈，企業(yè)還面臨著各種各樣的內(nèi)部問題。
張瑞敏：一句話，就是作為企業(yè)，永遠(yuǎn)與用戶零距離，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
稻盛和夫：在這樣一個(gè)嚴(yán)酷的時(shí)代，我要說的也是釋迦牟尼教誨我們的：忍耐！無論遇到什么困難都要忍耐；另外要付出，付出不遜于任何人的努力。企業(yè)付出多少努力才能得到多少成果。全球經(jīng)濟(jì)不景氣，就要付出不遜于任何人的努力。
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