中略導讀
有道是“科技是第一生產(chǎn)力”，而企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。對于任何一個企業(yè)，都需要人才，否則就無法立足。HR如何才能在做好人才供給規(guī)劃，堅持人才自主培養(yǎng)和開發(fā)的基礎上，輔之以引進適量緊缺的關鍵人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積蓄力量？
人才供給規(guī)劃是指對企業(yè)外部和企業(yè)內部的人才供給進行預測，從而明確企業(yè)未來一段時間的人才供結總水平，并明確企業(yè)內部的人才培育和開發(fā)規(guī)劃，以保證人才內部供給的目標達成。
人才供給規(guī)劃，應堅持人才自主培養(yǎng)和開發(fā)是公司獲取滿意人才的主要途徑，同時輔之以引進適量緊缺的關鍵人才。
人才供給的總體方針和具體措施
1、內部供給和調配是專業(yè)人才、生產(chǎn)操作人才、專業(yè)輔助支持人才補充的主渠道。如在公司新上項目投產(chǎn)后，優(yōu)先對原有人才存量進行調配。
2、在企業(yè)系統(tǒng)內部通過管理類、職能類人才交流任職，優(yōu)化人才結構。
3、通過社會招聘、獵頭等方式獲取緊缺的專業(yè)技術人才和公共關系、財務、成本控制、投融資、人力資源、安全管理、信息管理等關鍵崗位專業(yè)人才，或新上項目所需要的專業(yè)技術人才。
4、企業(yè)重點關注投資、財務管理、人力資源管理、技術研究、技術應用等關鍵職能的人員引進，同時注重從基層選拔優(yōu)秀員工。
5、每年引進符合企業(yè)需求專業(yè)的大學畢業(yè)生作為儲備。
內部人員資源供給
內部供給是指通過一個時期的發(fā)展，企業(yè)內部的低端人才逐步成長為企業(yè)的中高端人才，從而形成了企業(yè)內部人才供給鏈。
從內部人力資源供給來看，企業(yè)對未來人力資源可供量的預測是以當前的在職員工為基礎的。根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗，推斷計劃期內可能流失的員工數(shù)量及其相應類型，推斷組織內部勞動力市場上的變動情況(例如晉升、降職、轉職等)，推斷新增員工的數(shù)量。這樣就能確定在未來某個時點或者時期組織內部可以提供的人力資源數(shù)量。
案 例
Z公司是一家剛成立不久的軟件開發(fā)公司，由于軟件專業(yè)人才市場需求旺盛，通過市場化方式引進滿意的中高端管理人才，一是難度較大，二是成本較高。因此，堅持內部供給（自主培養(yǎng)開發(fā)）與外部人才引進并舉，是Z公司獲取滿意人才的主要辦法。
1內部人力資源供給預測的步驟
企業(yè)人力資源部應為員工建立《技能清單卡》，以便動態(tài)掌握三大序列每一崗位的人員供給情況。
技能清單卡
在進行內部人力資源供給預測時，應按以下步驟進行：
第一，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解員工隊伍現(xiàn)狀；
第二，分析企業(yè)的職務調整政策和歷史員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例，包 括各職系中各職等的晉升比例、離職比例等；
第三，向各部門、子公司人事部門了解可能出現(xiàn)的人事調整情況；
第四，根據(jù)以上情況，采用相應的預測辦法，得出內部人力資源供給預測結果；
第五，采用人員接替模型，對企業(yè)各職系中各職等的人員流入和流出情況對各崗位的人員供給情況進行動態(tài)管理，實時填制和調整《人員接替圖》。
人員接替圖
人員接替模型
2對核心崗位建立繼任計劃
為避免企業(yè)核心崗位出現(xiàn)短期的斷層，提高企業(yè)對核心人才的吸引力，需要在現(xiàn)有的后備管理人員隊伍計劃的基礎上，建立核心崗位繼任計劃。
“繼任計劃”是一個動態(tài)管理的過程，建議按照圖9-6所示流程進行“繼任計劃”的運行：
核心崗位繼任計劃運行流程
>>>>確定核心崗位
建立繼任計劃的核心崗位一般包括高管層、職能部門的負責人，建議應該建立繼任計劃的崗位，如表所示：
企業(yè)建立繼任計劃的核心崗位
>>>>確定潛在繼任者培養(yǎng)計劃
確定核心崗位后，對每個崗位應選定2～3個潛在繼任者進行培養(yǎng)。
選定潛在繼任者之后，需要對繼任者的能力和素質進行綜合測評，可從工作經(jīng)驗、知識、技能和個人素質等四個方面進行，將其與相應的關鍵崗位的任職資格要求進行比照分析，明確差距并提出彌補計劃并采取相應的措施，如輪崗、內部培訓、送外培訓、鼓勵學歷教育。委以單項重要任務、和掛職鍛煉等方式對潛在繼任者加以培養(yǎng)，使其盡快成長、成熟起來。
外部人力資源供給
企業(yè)人力資源供給主要方式是內部提拔調配與外部引進并舉，而外部供給側重于三個方面：支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施急需的人才；高成長潛力的儲備人才；彌補員工正常流動（辭職、淘汰）等產(chǎn)生的員工數(shù)量缺口。
人員獲得途徑效果評價對比
1人力資源外部供給的環(huán)境分析
內部人才供給不足時，應該考慮外部人力資源供給的可能。外部人力資源供給的變動不受企業(yè)控制。企業(yè)也無法時刻跟蹤記錄外部勞動力市場的情況。企業(yè)可以通過研究總體經(jīng)濟狀況、地方勞動力市場狀況、職業(yè)市場狀況等方面來大致預測供給狀況。
2大中專畢業(yè)生招聘外部供給渠道
企業(yè)除少量高端人才引入外，外部人才供給更多集中在大中專院校的畢業(yè)生，作為人才儲備。從未來幾年的發(fā)展來看，引進大中專院校的畢業(yè)生也將是企業(yè)外部供給的主要渠道。
如果是企業(yè)集團，根據(jù)集團總部作為人才戰(zhàn)略中心、管理中心、資源中心的定位，集團人力資源部應繼續(xù)在大中專畢業(yè)生招聘方面統(tǒng)籌管理，
流程如圖
大學畢業(yè)生招聘流程
大中專畢業(yè)生招聘流程步驟說明，如表所示
大中專畢業(yè)生招聘流程步驟說明
為提高校園招聘工作的效率和效果，企業(yè)應根據(jù)各高校專業(yè)設置、大中專畢業(yè)生每年的流失情況及既往業(yè)績表現(xiàn)，制定《校園招聘高校名錄表》，并對《高校名錄表》動態(tài)調整，重點關注畢業(yè)生流失率低且成長快、表現(xiàn)較好的院校。
如何做好人才引進規(guī)劃？
企業(yè)在人才引進規(guī)劃上，應堅持對人才存量的培養(yǎng)和開發(fā)，外部人才引進將側重于兩個方面：支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略實施或新上項目急需的關鍵崗位人才，及支撐公司未來發(fā)展的儲備人才。
1F引進人才專業(yè)結構預測
企業(yè)可通過分析歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)往年引進員工專業(yè)結構比例的均值，結合人員凈需求預測中的引進人才數(shù)量，預測戰(zhàn)略規(guī)劃期各年度引進人才的專業(yè)結構比例。
（單位：人）
引進人才專業(yè)結構預測
注：（1）由于缺乏新進員工專業(yè)結構比例數(shù)據(jù)，故本表僅做工具指引；
（2）機械類含：報建、設備管理、機械維修、搶修等；電子類含：機電工程、計算機科學及應用等；經(jīng)營管理類含：企業(yè)管理、經(jīng)營預算、人力資源等。
2F人才引進的總體方向和具體規(guī)劃
1、重點引進的人才類型
企業(yè)重點引進的人才類型為：復合型管理人才、投資型人才、安全管理人才、高級技術人才、高級商務人才、高級崗位技能人才、高級財務管理人才、人力資源管理人才、信息管理人才等。
2、外部人才引進規(guī)劃思路
——人才引進必須符合年齡和專業(yè)經(jīng)驗要求，以有效改善人才隊伍結構；
——復合型人才、技術人才、技能人才唯才是舉，不惟學歷，適用為先；
——校園招聘是人才引進的主渠道，每年需引進儲備人才。儲備人才重點引進符合公司發(fā)展需要的高素質應屆畢業(yè)生，提升人才保障能力。
——企業(yè)應重點關注戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、人力資源管理、技術開發(fā)、信息系統(tǒng)開發(fā)等相關職能的人員引進；
——通過社會招聘、獵頭等方式獲取企業(yè)需要的專業(yè)技術人才；
——通過員工舉薦、網(wǎng)絡招聘等方式公開招聘專業(yè)輔助支持人才；
——通過人才市場公開招聘生產(chǎn)操作技能人才；
——通過勞務派遣公司，探索低端操作崗位的勞動力獲得新途徑。
(未完待續(xù))
《人才倍出:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)·策略·案例》以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源的客觀需求為導向，結合集團公司及其所屬企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調研診斷結論，運用現(xiàn)代人力資源管理思想和成熟的人力資源管理技術，對集團公司的人力資源管理進行了科學的、系統(tǒng)的、務實的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。特別針對公司在人力資源領域的使命、遠景、價值觀、戰(zhàn)略目標、規(guī)劃方案、人力資源發(fā)展重點問題、未來人才需求預測給出了系統(tǒng)的、具體的實施方案。
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