集團(tuán)公司如何實(shí)現(xiàn)優(yōu)員增效？先來(lái)看看集團(tuán)公司人員編制管控的困惑在哪！

  中略導(dǎo)讀：當(dāng)勞動(dòng)力價(jià)格持續(xù)走高已成不可逆轉(zhuǎn)之勢(shì)時(shí)，如何源源不斷的使組織獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力、如何提升人均勞效水平，成為人力資源管理的核心使命。人員編制管控的成敗，關(guān)系著集團(tuán)公司是否能夠發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)公司整體效益的長(zhǎng)期最大化，也關(guān)系著集團(tuán)公司人力資源管理體系能否高效運(yùn)行，能否憑借先進(jìn)的人力資本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  中略咨詢(xún)首席顧問(wèn)迪凱老師在其著作《優(yōu)員增效：集團(tuán)人員編制預(yù)算與管控》一書(shū)中提出了BCS人員編制雙向預(yù)算與契約統(tǒng)籌系統(tǒng)這一思想，這是迪凱老師及中略咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)在從事管理咨詢(xún)的過(guò)程中，與企業(yè)共同面對(duì)人員編制管控與傳統(tǒng)定編技術(shù)的實(shí)際問(wèn)題，克服重重難關(guān)，通過(guò)努力而研發(fā)出來(lái)的一套新的人員編制預(yù)算與控制技術(shù)，我們將陸續(xù)推出相關(guān)文章，以幫助大型企業(yè)集團(tuán)HR專(zhuān)業(yè)人員突破傳統(tǒng)定崗定編的瓶頸，改善與優(yōu)化組織人才結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織人均勞效水平提升，降低人員相對(duì)成本率，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)員增效，大幅度提升組織人力資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

  今天，我們先來(lái)看看集團(tuán)公司人員編制管控的困惑究竟在哪里！

  集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，很多集團(tuán)公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會(huì)因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類(lèi)似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。

  作為一種新型企業(yè)組織形式，集團(tuán)公司從創(chuàng)立伊始，就具有自身發(fā)展形態(tài)和管控模式。充分了解集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)特征，才能準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略需求和集團(tuán)公司母子關(guān)系，最終才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)人員編制的準(zhǔn)確預(yù)算與有效管控目標(biāo)。

  在集團(tuán)化管理中，集團(tuán)公司如何控制用工總量，降低用工成本，同時(shí)又能更大限度地滿(mǎn)足為保障子公司業(yè)務(wù)正常發(fā)展而產(chǎn)生的越來(lái)越大的工作量對(duì)人員配置的要求？傳統(tǒng)意義上的定崗定編能否滿(mǎn)足集團(tuán)公司的高速發(fā)展需求？集團(tuán)總部如何應(yīng)建立科學(xué)的人員編制預(yù)算方法論？集團(tuán)總部如何處理好母子公司之間在人員編制“松與緊”的矛盾沖突，這決定著集團(tuán)人員編制管理是否能順利開(kāi)展。諸如上述集團(tuán)人員編制管控問(wèn)題，無(wú)疑都困擾著大多數(shù)集團(tuán)公司的各級(jí)決策者。

  集團(tuán)人員編制預(yù)算治理帶給企業(yè)的憂(yōu)慮，從人員編制預(yù)算開(kāi)始直到預(yù)算執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果反饋都不盡人意，這從一個(gè)側(cè)面反映了傳統(tǒng)的人員編制預(yù)算工作是困難的、低效的和復(fù)雜的。畢竟，人員編制預(yù)算技術(shù)是否科學(xué)、高效，直接影響人力資源配置的效率和效果，進(jìn)而影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  借用唐韓愈的詩(shī)句講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中也莫不如此。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬(wàn)變，集團(tuán)公司如果未能充分認(rèn)識(shí)到人員編制預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地進(jìn)行人員編制預(yù)算，或者空有人員編制預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。戰(zhàn)略將淪為空洞理想的談資。

一、集團(tuán)總部缺乏人員編制宏觀預(yù)算方法論

  筆者在過(guò)往的咨詢(xún)服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)集團(tuán)公司的總部人力資源職能部門(mén)往往缺乏針對(duì)“大樣本、跨行業(yè)、高成長(zhǎng)、跨地域”等眾多的下屬子公司進(jìn)行科學(xué)的人員編制宏觀預(yù)算方法。許多管理比較規(guī)范的大型企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略預(yù)算方面，往往更多的關(guān)注于“財(cái)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算”，卻對(duì)支撐和保障戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的戰(zhàn)略性要素資源——人力資源，要么沒(méi)有方法預(yù)算，要么壓根不重視預(yù)算。

  集團(tuán)總部缺乏科學(xué)的人員編制宏觀預(yù)算方法論是其戰(zhàn)略預(yù)算過(guò)程中往往忽視人力資源預(yù)算的根源，主要表現(xiàn)在集團(tuán)人員編制預(yù)算技術(shù)和管理理念落后。集團(tuán)總部在人員編制預(yù)算中，由于受當(dāng)前傳統(tǒng)的人員編制預(yù)算技術(shù)（定崗定編）約束，而無(wú)法對(duì)大樣本進(jìn)行宏觀模糊預(yù)算，因此，傳統(tǒng)技術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上大型集團(tuán)公司的人員編制預(yù)算的客觀需求。

  在人員編制預(yù)算管理理念上，集團(tuán)公司的人力資源管理者們，往往忽視了站在集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略制高點(diǎn)上，針對(duì)快速多變的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中出現(xiàn)的新情況，認(rèn)真思考，開(kāi)拓創(chuàng)新；不能從狹隘的、單純的、束縛的組織架構(gòu)編制管理中跳脫出來(lái)，缺乏注重宏觀調(diào)控、長(zhǎng)遠(yuǎn)效益和全局性思考的管理理念，利用信息平臺(tái)等先進(jìn)方法和技術(shù)的管理手段，從而發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司人員編制配置和預(yù)算中的那些不合理問(wèn)題，集團(tuán)總部人力資源管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不高。長(zhǎng)此以往，將會(huì)嚴(yán)重影響人力資源對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐和保障效力，阻滯和影響集團(tuán)公司的快速發(fā)展。

二、傳統(tǒng)定編技術(shù)滿(mǎn)足不了集團(tuán)公司的人員編制預(yù)算需求
 
  一些集團(tuán)公司為了降低人力成本，非常關(guān)注定崗、定編。但是這些集團(tuán)公司的定崗定編工作仍處于粗放的、局部的、狹隘的方法論階段，大多采用傳統(tǒng)的定編技術(shù)。

  然而，傳統(tǒng)定崗定編工作通常周期都較長(zhǎng)，針對(duì)小樣本對(duì)象或小公司尚能滿(mǎn)足需求，但是，當(dāng)為大型企業(yè)集團(tuán)的大樣本進(jìn)行定崗定編時(shí)，由于大型集團(tuán)公司顯著的“大樣本、高增長(zhǎng)”特性，便使得傳統(tǒng)的定崗定編工作量十分龐大，工作周期漫長(zhǎng)，定崗定編成本很高?？梢?jiàn)，傳統(tǒng)的定崗定編技術(shù)滿(mǎn)足不了大型集團(tuán)公司在定崗定編方面的客觀需求。

  大型集團(tuán)公司客觀上需要快捷、低成本的人員編制預(yù)算技術(shù)。而快速預(yù)算人員編制，則要運(yùn)用人員編制的歷史變化數(shù)據(jù)，分析業(yè)務(wù)需求變化對(duì)人員編制的影響，從而獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的變化與人員編制數(shù)據(jù)的變化關(guān)系，據(jù)此做出集團(tuán)人力資源策略的及時(shí)調(diào)整，保證人力資源投放的高效率。
  傳統(tǒng)的定編技術(shù)，則需要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力和物力，更可怕的是傳統(tǒng)定崗定編技術(shù)在工作期間，對(duì)象的人員編制需求已經(jīng)發(fā)生了變化，可見(jiàn)，傳統(tǒng)定崗定編技術(shù)顯然滿(mǎn)足不了大型集團(tuán)公司快速預(yù)算人員編制的客觀需求。

三、拍腦袋成了集團(tuán)總部人員編制預(yù)算的普遍現(xiàn)象
  
  集團(tuán)公司往往在處理年度定崗定編、人員數(shù)量預(yù)測(cè)時(shí)，普遍通過(guò)定性判斷或“拍腦袋”的方式來(lái)解決——即，依然往年人員編制與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量之間的比例關(guān)系進(jìn)行估算，這種方法由于忽視了“維度多樣性、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、市場(chǎng)變化要素、人才結(jié)構(gòu)差異”等諸多影響人員編制客觀需求要素，因此，其缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致人員編制核定結(jié)果的隨意性較大，結(jié)果應(yīng)用往往差強(qiáng)人意。

  從這些拍腦袋就做出集團(tuán)總部人員編制預(yù)算的現(xiàn)象來(lái)看，首先是一個(gè)責(zé)任心不夠的問(wèn)題。責(zé)任心不夠就帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：第一就是不認(rèn)真，進(jìn)行人員編制預(yù)算就是編、拍腦袋；第二就是本位主義，完全不從全集團(tuán)的大局來(lái)考慮，不從子公司的客觀需求出發(fā)（因?yàn)榭陀^上沒(méi)有辦法弄清楚下屬公司的真實(shí)編制需求），制定人員編制預(yù)算依然是收入避高就低、支出舍低求高，這種現(xiàn)象并不是個(gè)別現(xiàn)象。這完全不是一種實(shí)事求是的態(tài)度。這就反映出集團(tuán)總部職能部門(mén)在預(yù)算編制方面的責(zé)任心嚴(yán)重不足，如果這個(gè)問(wèn)題不克服，我們的人力資源預(yù)算管理很難再有大的進(jìn)步。

  集團(tuán)人員編制預(yù)算的準(zhǔn)確性是以“優(yōu)員增效”前提，人員編制控制不是目的，目的是優(yōu)員增效。而在有些集團(tuán)公司，高層管理者或股東提出不符合實(shí)際的人員編制目標(biāo)，再交由下一級(jí)人力資源管理者制定人員編制預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒(méi)有實(shí)際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和客觀需求，而且往往由于人員編制不切實(shí)際，即便頒布下去，子公司也很難有效執(zhí)行。

四、預(yù)算不準(zhǔn)導(dǎo)致人員編制管控失去效力
  
  預(yù)算不準(zhǔn)有兩個(gè)原因，一是沒(méi)有算準(zhǔn)，二是沒(méi)辦法算準(zhǔn)，一些集團(tuán)公司的人員編制預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性。如：某集團(tuán)公司，下轄四個(gè)二級(jí)集團(tuán)，其中兩個(gè)二級(jí)集團(tuán)又各有一個(gè)上市公司，集團(tuán)下屬成員企業(yè)多達(dá)184家，員工幾萬(wàn)人，由于子公司比較多，而集團(tuán)總部對(duì)子公司所處區(qū)域的市場(chǎng)了解有限，導(dǎo)致子公司所進(jìn)行的人員編制預(yù)算與各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)大相徑庭，集團(tuán)總部則為了編制預(yù)算而預(yù)算，使人員編制年度預(yù)算完全成了一個(gè)數(shù)字游戲。而沒(méi)有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來(lái)的預(yù)算是沒(méi)有任何指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。

  另外，很多子公司的編制數(shù)多年來(lái)維持不動(dòng)，部分子公司的編制數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)公司發(fā)展的需要。如一些發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的子公司，若按核編標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，都需要增加大量的人員編制，由于受總量限制卻無(wú)法增加。這種情況多年積累下來(lái)，不可避免地造成了超編人員的發(fā)生。子公司為了發(fā)展需要，只有繞過(guò)集團(tuán)編制部門(mén)來(lái)尋求解決本公司急需人才的問(wèn)題，自然出現(xiàn)了未登統(tǒng)人員和臨時(shí)人員，這就使集團(tuán)公司人員編制管控失去效力。

五、母子沖突是集團(tuán)人員編制管控過(guò)程中的主要矛盾

  集團(tuán)人員編制管控過(guò)程中，母子沖突是最為突出的矛盾。體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：

（一）下屬公司上報(bào)的人員編制預(yù)算集團(tuán)公司覺(jué)得水分大，仍有空間；
（二）集團(tuán)公司下達(dá)的編制控制指標(biāo)子公司覺(jué)得不符合客觀實(shí)際，無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的事實(shí)需求。
（三）集團(tuán)公司缺乏對(duì)分子公司人力編制控制的考核與激勵(lì)依據(jù)；
（四）集團(tuán)公司難以對(duì)子公司人均勞效的提升給予具體指導(dǎo)意見(jiàn)
（五）子公司無(wú)法理解集團(tuán)人員編制管控所要求的“優(yōu)員增效”的途徑。
（六）集團(tuán)與子公司在戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備方面難以達(dá)成共識(shí)。
（七）集團(tuán)下達(dá)的人員編制管控指標(biāo)缺乏靈活性
（八）無(wú)法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

  母子公司之間在人員編制管控問(wèn)題上的沖突根源，首先是集團(tuán)管控理念依然停留在單體公司的管理層次。由于集團(tuán)公司缺乏人員編制預(yù)算技術(shù)和實(shí)踐的指導(dǎo)能力，導(dǎo)致許多經(jīng)理人用單體公司的管控手法去管控母子公司，采用條線(xiàn)式直接管理的手法，照搬來(lái)搞母子公司管控。

  在集團(tuán)人員編制管控中，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司，是一個(gè)人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問(wèn)題，即人力資源管控模式選擇問(wèn)題，這應(yīng)該與集團(tuán)母子公司管控模式相協(xié)調(diào)一致。如果無(wú)法做到統(tǒng)一，母子公司在人員編制管控方面的沖突就會(huì)越來(lái)越大。

【案例】

  海信集團(tuán)的人力資源政策中有一項(xiàng)很重要的原則：所有人力資源由海信集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個(gè)子公司私有。因?yàn)樵诤Ｐ趴磥?lái)，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢(shì)。
  為了強(qiáng)化這種觀念，海信通過(guò)公開(kāi)的內(nèi)部招聘信息平臺(tái)，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵(lì)員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競(jìng)聘。此外，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的，所有涉及到的公司都必須無(wú)條件的服從。另外，在用人上，它們強(qiáng)調(diào)“把最好的人力資源放到一線(xiàn)去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來(lái)，需要到集團(tuán)公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認(rèn)為，員工只有在集團(tuán)公司工作過(guò)，才會(huì)更容易站在集團(tuán)層面考慮問(wèn)題。

六、集團(tuán)總部難以提出更具針對(duì)性和可操作性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見(jiàn)

  不同行業(yè)、不同性質(zhì)的集團(tuán)公司在處理定崗定編、人員數(shù)量預(yù)測(cè)等方面的問(wèn)題時(shí)，由于人員編制既缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)能力，又缺乏結(jié)構(gòu)化和可操作性預(yù)算支撐體系，使集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)“優(yōu)員增效”提出更具針對(duì)性和可操作性的業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見(jiàn)，加上，子公司的人力資源管理崗位設(shè)置有限、人力資源從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)能力與水平有限，又不知道究竟該怎么做好人員編制控制，不執(zhí)行無(wú)法向集團(tuán)人力資源部交代，執(zhí)行又無(wú)法說(shuō)服具體業(yè)務(wù)單元的管理者，左右為難。

  集團(tuán)公司人員編制預(yù)算過(guò)程長(zhǎng)，效率低。其原因是集團(tuán)公司缺乏核心意見(jiàn)，沒(méi)有起到對(duì)人員編制預(yù)算的指導(dǎo)作用，母子公司沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。因此，集團(tuán)公司總部往往通過(guò)定性判斷或“拍腦袋”的方式來(lái)解決，缺乏科學(xué)且定量化的手段作補(bǔ)充，結(jié)果應(yīng)用往往差強(qiáng)人意。

（未完待續(xù)）

  《優(yōu)員增效：集團(tuán)人員編制預(yù)算與管控》的核心價(jià)值在于幫助大型企業(yè)集團(tuán)HR專(zhuān)業(yè)人員突破傳統(tǒng)定崗定編的瓶頸，快速掌握BSC人員編制雙向預(yù)算與契約統(tǒng)籌技術(shù)，改善與優(yōu)化組織人才結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織人均勞效水平提升，降低人員相對(duì)成本率，優(yōu)員增效，大幅度提升組織人力資的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。