中略導讀：HR應(yīng)該如何分析招聘需求的合理性？這個問題也代表了HR們平時最常遇到的一種困境：一方面用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求，另一方面老板又要嚴格指示HR要控制人員編制和人力成本。HR似乎永遠夾在中間，兩頭受氣。不招人吧，怕耽誤了業(yè)務(wù)部門的工作進程；招人吧，又難以達到老板對人力成本控制的要求。用人部門申請要增加人手，HR究竟應(yīng)該怎么辦？
人員編制應(yīng)該是多少，到底在哪里是一個度？究竟應(yīng)該如何平衡業(yè)務(wù)需求和成本控制呢？
這個問題首先應(yīng)該退后一步思考：接到用人部門的招聘需求時，不應(yīng)該先去急著考慮怎么招人，而是應(yīng)該坐下來認真分析下需求背后的原因是什么。假如編制增加來源于業(yè)務(wù)量的增加，那么這種招聘需求暫且可以認為是合理的。
但是，很多時候，業(yè)務(wù)部門的需求還可能是因為其他原因，比如：
（1）工作安排不合理
經(jīng)理如果對下屬人員工作安排得不合理，就會造成員工之間忙閑不均。當經(jīng)理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時，第一時間想到的當然就是加人。遇到這種情況，HR最好和經(jīng)理先坐下來分析一下現(xiàn)有部門全部人員的工作量分布，是否有分布不合理的地方。如果存在員工之間忙閑不均的情況，那就想辦法通過重新分配工作，先讓閑著的人忙起來再說。
（2）人員勝任力不夠
如果某個崗位的人員勝任力不足，相關(guān)工作就無法按進度完成，也會出現(xiàn)人員編制不足的假象，此時經(jīng)理就會產(chǎn)生增加人手的沖動。要解決這種問題，HR要么和經(jīng)理一起安排對現(xiàn)有在崗人員培訓，提升其工作能力；要么索性重新?lián)Q一個有能力的人上來。
（3）系統(tǒng)工具不到位
假如企業(yè)里的系統(tǒng)工具不到位（以IT系統(tǒng)類工具為主），也容易造成大量重復(fù)性、低技術(shù)含量的工作蔓延，并產(chǎn)生相應(yīng)的人員需求。很多企業(yè)在上了一定規(guī)模后，都會啟用一些系統(tǒng)工具，比如用Workday系統(tǒng)來管理人力資源信息和流程，或者用SAP系統(tǒng)來管理財務(wù)信息和流程，等等。使用有效的系統(tǒng)工具，或者把低技術(shù)含量的工作崗位外包出去，都可以大大節(jié)省人員編制需求。
假如企業(yè)確實因為業(yè)務(wù)量的上升而產(chǎn)生了新增人員需求，HR又該如何劃定一個標準呢？
可以通過下面幾個辦法來審核業(yè)務(wù)部門提出的人員需求：
（1）財務(wù)指標確定法
最適合使用這種辦法的是那些與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的崗位。業(yè)務(wù)量的變化直接帶來職位需求，比如：生產(chǎn)線工人、產(chǎn)品銷售經(jīng)理、研發(fā)人員等，人數(shù)多少取決于業(yè)務(wù)量。人數(shù)標準可以參考內(nèi)外兩個方面：對內(nèi)可以看企業(yè)同期的歷史數(shù)據(jù)；對外可以取現(xiàn)有市場通用水平。
比如，汽車行業(yè)，在營銷類職位序列中有一個關(guān)鍵崗位叫銷售經(jīng)理，專門負責支持汽車經(jīng)銷商的銷售業(yè)務(wù)。每名銷售經(jīng)理負責多少家經(jīng)銷商，通常有比較固定的參考數(shù)據(jù)。假如公司標準為平均每一名銷售經(jīng)理負責10家經(jīng)銷商。那么，下次當公司的人均經(jīng)銷商數(shù)目已經(jīng)達到12-13家時，就需要考慮增加銷售經(jīng)理的數(shù)量了。
再比如，有的公司會使用人均產(chǎn)值這個財務(wù)指標。HR完全可以用公司人均產(chǎn)值來劃線，以這條線為標準，允許適當?shù)母颖壤?，超過浮動上限的新增人員需求不予批準。
（2）人員比例確定法
最適合這種方法的是那些后臺支持類崗位，比如HR、財務(wù)、IT、法務(wù)等。一般地，這類支持類崗位相對于業(yè)務(wù)崗位都有一個比例，這個比例數(shù)據(jù)可以參考行業(yè)調(diào)查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批準。
比如，我現(xiàn)在手上有一份某國際知名咨詢公司編制的《2016年互聯(lián)網(wǎng)調(diào)研》。根據(jù)這份調(diào)研報告的數(shù)據(jù)，HR的人員配比（每多少業(yè)務(wù)人員配一名HR人員）是：行業(yè)整體為36到79；員工規(guī)模小于2000人的企業(yè)為24-59；規(guī)模大于2000人的企業(yè)為51-89。假如你在一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所有員工300人，那么你應(yīng)該配備的全部HR人數(shù)應(yīng)該為5-12人之間；假如你希望看齊市場平均水平，那么你應(yīng)該配備的全部HR應(yīng)該為6-7人（=300/43）。
（3）組織架構(gòu)確定法
企業(yè)可以先根據(jù)未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來確定整體的組織架構(gòu)，然后在該架構(gòu)下確定崗位設(shè)置。未來在招聘中，嚴格按照提前定好的組織架構(gòu)來招人，該架構(gòu)以外的人員編制需求，除非經(jīng)過特殊審批，否則一律不招。
這就是常說的先定崗、再定編；因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗。對于規(guī)模小的公司，平時可以一人多崗，寧可缺崗，不可缺職責。
（4）預(yù)算控制確定法
企業(yè)也可以在每一個財務(wù)年度開始之前，把整體人力成本預(yù)算分解到各個部門，嚴格控制。該年度中，不論人員數(shù)量如何變化，預(yù)算都不能超過這個限額。預(yù)算標準來自于對企業(yè)歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預(yù)估。預(yù)算范圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關(guān)人力成本。經(jīng)理在預(yù)算不變的前提下，當然希望人越少越好，這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。
我之前工作的一家企業(yè)就是實施的這種控制辦法：每年年初，各部門負責人會統(tǒng)一從公司收到本部門當年的打包人工預(yù)算，含工資、獎金和差旅費用。假如當期有人離職沒有補招，那么當年人均差旅預(yù)算會比平時更高，而年底的人均獎金額也可能比平時水平更高。這種辦法可以大大抑制業(yè)務(wù)經(jīng)理的新增用人需求，讓他們轉(zhuǎn)而竭盡全力地思考如何把現(xiàn)有人員用到最精簡。
（5）觀察法
這是最簡單的辦法，也是之前和一些朋友交流時有人推薦的。就是通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標準，就看一個細節(jié)：部門平時有沒有加班？
從加強有效人員管理的角度而言，人員控制得寧愿比實際需求略少：人多，容易人浮于事，互相推諉扯皮增多，內(nèi)部工作效率反而低下；把部門工作量控制在略微過飽和狀態(tài)，既方便激發(fā)員工的工作積極性，又不用太擔心會犧牲工作效率。
最后，不論用什么辦法，企業(yè)在新增人員編制的時候一定要盡可能地做到人員精簡，確保公司人員成本的增幅低于公司業(yè)務(wù)的增幅，這是保證企業(yè)實現(xiàn)盈利和保持活力的一個重要前提。
（文章來源：行走的帆）
