對話萬科解凍：HR，企業(yè)文化是你的底氣

　　中略導(dǎo)讀：解凍在萬科從人力資源基層開始，做了17年人力，期間又分管了物業(yè)、客戶服務(wù)、信息和流程、總裁辦，現(xiàn)任萬科黨委書記兼監(jiān)事會主席。一個HR如何走到集團核心高管層？萬科的人力資源為什么受重視？

　　從個體來講，解凍在房地產(chǎn)最好的一個時期，遇到了萬科這個平臺，遇到王石這樣的領(lǐng)導(dǎo)，某種意義上其成功是無法復(fù)制的。

　　但是，大家可以看到，他所面臨的困難可能要高于很多HR所面對的。

　　因為他所面對的很多是探索性、開創(chuàng)性的困難。很多工作他和他的團隊都是第一個吃螃蟹的人，如果沒有他們的嘗試，可能現(xiàn)在很多已經(jīng)實踐的人力資源工作要晚多年出現(xiàn)。這種情況下，他是如何解決問題的？這是我們應(yīng)該去關(guān)注、去學(xué)習(xí)的地方。

　　我們要學(xué)習(xí)他面對選擇時的勇氣，面對壓力時的堅持，面對問題時的努力，面對僵局時的變通與及面對未來時的準備。

　　果斷選擇萬科

　　在解凍沒有加入萬科之前，他已經(jīng)是RGB（創(chuàng)維前身）的二把手。因為喜歡，堅定地認為萬科是一家好公司，便選擇加入。放到今天來看，更加慶幸自己當初的選擇。

　　在剛開始加入萬科時才300多人，營業(yè)額6000多萬。當時還是5個支柱行業(yè)，工業(yè)、文化、地產(chǎn)等，比如怡寶，比如萬佳百貨，當年都是萬科的產(chǎn)業(yè)之一。

　　在RGB我嘗試過工程師，嘗試過銷售等崗位，最后發(fā)現(xiàn)還是比較喜歡與人相關(guān)的管理工作，所以堅定在了人力的方向上。所以參與了公司的組建，當時工廠工人幾乎都是解凍招的。

　　給大家辦邊防證、調(diào)工調(diào)干、戶口、暫住證、組織關(guān)系等，屬于小工嘛?，F(xiàn)在有一些新員工抱怨一些基礎(chǔ)性的工作，解凍說自己就是從這類活開始干起的，你可以把一個平凡的工作干出不平凡的價值，在這個過程當中，有很多東西可以去改進，比上一任做得好，大家就會認可你。

　　解密“海盜”計劃

　　2000年，為了快速彌補工程質(zhì)量方面的短板，萬科開始大規(guī)模地從中海挖走骨干。此前，萬科走的都是內(nèi)部培養(yǎng)路線，從海盜計劃開始，萬科才有了空降。

　　對于海盜計劃，萬科內(nèi)部反應(yīng)非常激烈，最高層的層面都有了分歧。管理層溝通時，解凍說“我最看重的萬科文化之一，就是開放。別人來，是認同我們，又能幫我們彌補短板，何樂而不為？”。

　　討論異常激烈，解凍甚至說出了“如果這家公司失去了開放性，那我呆得也沒意思”的話。所幸，最終在關(guān)鍵點上，大家還是達成了一致。

　　解凍說壓力很大，最大的壓力不是來自于內(nèi)部，而是來自于工程質(zhì)量短板的壓力，來自于我們永遠保持對人的尊重，始終要對客戶好的文化價值觀的壓力。

　　必須要快速地彌補工程短板這個問題，交付最好的產(chǎn)品給客戶，這才是我們面臨的最大壓力。

　　海盜計劃一年時間挖了56個，那一年，每天晚上解凍都沒在家里呆著。在跟這56個人的談話過程中，沒有一個人談到過薪金的問題。56個人，也沒有一個人發(fā)過一張書面的offer，全憑一張嘴，一張臉，當然，這背后是萬科的企業(yè)形象。

　　萬科從84年成立開始，一直秉持透明、開放、永遠對人的尊重的文化，對客戶好，對員工好，對供應(yīng)商好，這種印象通過我們?nèi)辗e月累地行為展現(xiàn)已深入人心，他們知道他們來，萬科不會虧待他們。

　　其中有兩個人的事很有意思，一個是劉愛明，我跟他溝通了一年，終于把他請了過來。有人就跟我說解凍你是不是有毛病，一請請個副總經(jīng)理，比你自己職級還高。我說這有什么？重點是大家齊心把活干好，把公司管理做好，把事業(yè)做大，這才是最重要的。

　　另一個是張旭，當時是中海香港公司的一個老總，說想回內(nèi)地，我琢磨最差也得找個一線公司副總的位置給他才行，可當時沒有合適的位置，他說沒事我先進來，開始職位可以低一些。于是安排他到武漢公司當工程總監(jiān)，結(jié)果很快做到武漢公司副總、總經(jīng)理，現(xiàn)在是集團的執(zhí)行副總裁、首席運營官。

　　萬科正是有這樣開放的文化，才能走到今天。

　　解凍說招聘過程中其實也是我在學(xué)習(xí)和理解人性的過程，這個社會上確實是還有很多人充滿了理想，充滿了激情。招聘一定不能僅僅用錢去吸引人，否則怎么錢來，就怎么錢去。

　　一個公司在歷史上做過的每一件事情，都會對你未來產(chǎn)生影響，萬科能吸引來大家，是因為萬科之前在社會上留下的印象，它對每一個同事的感情、安排、學(xué)習(xí)和成長等等，最終形成的結(jié)果。

　　從結(jié)果來看，首先萬科的工程質(zhì)量水平，現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先；其次，這些人大部分在萬科都發(fā)展得都不錯，雖然也有部分離開，但總體都很好。

　　萬科文化在傳承的基礎(chǔ)上，也隨著時代在不斷衍變。今天來講，萬科已經(jīng)全面推行事業(yè)合伙人制度，我們提倡共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，使每個員工的利益跟公司利益和股東利益相一致。

　　投資自己的事業(yè)是最好的事業(yè)，萬科將持續(xù)地為大家營造好的平臺和機制，使每個員工能在工作中尋找到自我的價值。

　　平衡計分卡如何落地生根

　　2001年，解凍決心引入平衡記分卡，他找到咨詢機構(gòu)Hewitt，敲定合作后，Hewitt安排了一個博士作為項目經(jīng)理，跟解凍說明是哈佛博士。

　　第一次啟動培訓(xùn)就搞砸了，解凍有些郁悶，溝通完后，才知道項目經(jīng)理是哈佛的化學(xué)博士，而且，他之前沒有平衡計分卡項目經(jīng)驗，跟萬科的人力團隊一樣，正在邊做邊學(xué)。

　　剛開始項目不順利，而且我們內(nèi)部意見也很大。我第一次聽到平衡計分卡理念是99年在深圳的一個論壇上，后面打算引入?？僧敃r的財務(wù)負責(zé)人和戰(zhàn)略負責(zé)人都反對。

　　財務(wù)負責(zé)人跟我說，我們作為上市公司，最重要的是給股東回報（平衡計分卡需要從多個維度做績效）。我當時一聽也有道理，但我后來琢磨，不對。

　　我認為股東要的回報，是可持續(xù)的優(yōu)質(zhì)回報，而不是一個短期的回報。而要可持續(xù)，光靠財務(wù)指標是不夠的，于是在總經(jīng)理的支持下，我決定還是要推動平衡計分卡項目。

　　可一來顧問就不給力，加之內(nèi)部的反對意見，工作推進還是比較難的。后來是如何推行的呢？

　　大公司有兩個優(yōu)勢，一是有培訓(xùn)體系，我們自己研究清楚后經(jīng)常在培訓(xùn)時向大家推廣這個概念。

　　二是先試點后推廣。萬科總部其實不是一個強勢的總部，我們強調(diào)經(jīng)營管理的主體責(zé)任在一線公司，所以一線是有足夠的試錯空間的。后面到02年年底的時候，好幾個分公司總經(jīng)理跟我談到均衡、均衡計分卡的概念，我就覺得這事成了。

　　平衡計分卡最難的其實在探索，因為萬科是國內(nèi)第一家引入平衡計分卡的企業(yè)，很多在今天來看很平常的事情，在當時就是想不透。

　　比如說，當時在想客戶維度如何考量。想不通，想了差不多一年，才想到可以做客戶滿意度調(diào)查，在今天看來多簡單的一件事，想了我10個多月。

　　要做客戶滿意度調(diào)查，就得找調(diào)研公司，當時最好的是蓋洛普，他們一來就說，能做。但他們從來沒做過。

　　大家應(yīng)該知道，蓋洛普的問卷基本上從美國輸出的，唯獨住宅行業(yè)的客戶滿意度調(diào)查問卷，是在中國，和萬科合作做出來的。

　　客戶滿意度調(diào)查這事要做，肯定不能人力資源部做，我們?nèi)フ铱傓k管客戶的同事，他們講這個我不知道怎么做，那好，我們?nèi)肆Y源部幫忙一起做，后面就是人力資源部和客戶中心一起把這事做了起來。

　　所以說，很多變革的東西，你不能指望別人天然理解和接受，很多時候我們要幫娶媳婦還包生崽。

　　客戶滿意度調(diào)查做出來后，光有我們的數(shù)據(jù)不夠，需要比較，需要對標，可是沒有樣本，怎么辦？

　　蓋洛普就說，我們有汽車行業(yè)數(shù)據(jù)，要不跟汽車比，都是大眾耐用消費品，當時也只能跟汽車行業(yè)比，第一次客戶滿意度調(diào)查就是這樣做起來的，當然一年一年逐漸優(yōu)化，已經(jīng)發(fā)展到今天這個普及的地步了。

　　配合戰(zhàn)略儲備人才

　　2010年，萬科決定進入美國市場，可是找了一圈，到2011年還沒找到合適的業(yè)務(wù)負責(zé)人，海外業(yè)務(wù)老總急了，找到了已經(jīng)不管人事的解凍，他說“解凍，你一定有人。”

　　解凍說“是有這么個人，我已經(jīng)盯著這個人4年了?！倍?年前，萬科還沒打算進軍美國。

　　為什么解凍總是能在公司需要時拿出優(yōu)質(zhì)人才？解凍說這要從我們的定位說起。2000年，我們?nèi)肆Y源部給自己三個定位：

　　第一，要成為管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；第二，變革的推動者；第三是方法論專家。

　　這個定位的想法出來后，我找到王石和郁亮溝通，得到了他們的高度認同。

　　這非常不容易，因為這個定位是把人力資源管理工作擺到了跟管理層一個高度，成為他們的戰(zhàn)略合作伙伴，這即使放到當今社會也很難得，幸運的是萬科有這樣富有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。

　　為了做到這一點，2004年在公司20周年慶典之前，我拉了王石和郁亮去找姜汝祥，之后由人力資源部推動了公司的戰(zhàn)略梳理。

　　我想表達的是，在戰(zhàn)略的制定過程中，有些是人力資源部來推動的，我們清晰地知道戰(zhàn)略的思路和公司未來的發(fā)展方向在哪里，這個發(fā)展方向可能是未來3年的，未來5年的，你要為此做好提前的相應(yīng)準備。

　　保證未來要開展的工作順利進行要做很多的提前準備，包括準備后的長期維護。比如海外新動力，我06-07年做訪問學(xué)者時，整天就跟一幫中國的留學(xué)生混在一起。

　　今天我們的執(zhí)行副總裁兼CFO孫嘉，就是那個時期在哈佛商學(xué)院發(fā)現(xiàn)的，目前他也在兼管人力資源工作，我相信萬科的人力資源工作在他手上會做得更好。

　　不止孫嘉，我們集團高級副總裁、北京區(qū)域首席執(zhí)行官劉肖，也是那個階段發(fā)現(xiàn)的。前面提到的那個人，是我們美國公司總經(jīng)理李凱彥。他是我在06年在MIT時認識的助教，他很厲害，3年時間在MIT和哈佛兩個學(xué)校拿到了Master的學(xué)位，07年我就想把他請過來，未遂，后面他去了美國一家著名的機構(gòu)。但我沒有放棄，我們一直保持很好的聯(lián)系和溝通，他回國期間我們經(jīng)常見面，還一起利用業(yè)余時間去做公益。我始終認為他是符合萬科需要的人才。

　　2011年負責(zé)海外業(yè)務(wù)老總找我要人，我電話跟他溝通了下情況，問他有沒有興趣，他說有，于是安排老總跟他在紐約見了面，一拍即合，萬科今天在美國業(yè)務(wù)跟其他發(fā)展商相比做得非常好，跟合適的人是有很大關(guān)系的。

　　這一過程是戰(zhàn)略性的，提前考量的過程。老板可能沒有提醒你要做這事，但你要想到人無遠慮，必有近憂。戰(zhàn)略方向你是知道的，如果我們沒有戰(zhàn)略的前瞻性，沒有這個儲備的話，等業(yè)務(wù)開始實施，跟你要這個人，肯定要不到。

　　講了基于戰(zhàn)略的外部人才儲備，內(nèi)部的人才儲備情況如何？講兩個方面，一是人才盤點，二是新動力。

　　比如人才的盤點儲備，一線公司想任命張三，人力部門覺得張三不合適，我們不能光說不合適，還得推薦合適的人。萬科對人力資源部的要求是，我們說張三不合適的時候，可以給到李四王五胡小六3個人給到一線，這3個人符合要求，你可以琢磨下，看哪個更合適。

　　我們得給解決方案，這樣工作才能得到認可。這些背后涉及到前期的了解、溝通、培養(yǎng)等一系列動作，這是個系統(tǒng)的問題。

　　再比如新動力招聘，每個學(xué)生終面，我都會給他們一個問卷，收集他們愿意考慮的城市并簽字，培養(yǎng)3年，要開新的分公司時，就可以用上。

　　企業(yè)文化是你的底氣

　　問1：我司正處于規(guī)?？焖僭鲩L的階段，面臨接下來的工作規(guī)劃，想了解您實踐時集團不同發(fā)展、不同規(guī)模時公司的治理結(jié)構(gòu)有什么不同？

　　答：萬科也是從不同階段過來的，從公司治理結(jié)構(gòu)來看，萬科開始也是總部和一線公司，快到100億的時候成立了區(qū)域公司，我還兼任過區(qū)域總，一個區(qū)域也就管兩三個公司，但當時對區(qū)域的定位是——區(qū)域是總部的派出機構(gòu)。

　　當時我們是學(xué)習(xí)Pulte Homes，它的區(qū)域定義是大拿，就相當于大拿辦公室，設(shè)計大拿、建筑大拿、技術(shù)大拿帶著一兩個人幫助一線公司解決問題的。發(fā)展到后面，區(qū)域?qū)嶓w化了，我們現(xiàn)在的區(qū)域，有很強的決策權(quán)。

　　現(xiàn)在總部的很多權(quán)力都下放，當然，權(quán)力的下放是配合著機制的，比如我們的事業(yè)合伙人機制，比如跟投機制，它是相輔相成的，把權(quán)力下放的背后是把責(zé)權(quán)力高度的結(jié)合，這種情況下權(quán)力才能下放。

　　問2：對標一直是企業(yè)快速學(xué)習(xí)的途徑，萬科已經(jīng)突破2千億，還有標桿可學(xué)習(xí)嗎？

　　答：萬科成長的過程是不斷學(xué)習(xí)的過程。

　　我們最初是學(xué)松下和索尼，我們售后服務(wù)為什么做得好，物業(yè)服務(wù)為什么做得好，跟他們是有關(guān)系的。上市以后是學(xué)新鴻基，新鴻基曾經(jīng)也一度讓我們高山仰止，當年它就是1千億。然后再學(xué)西門子，再學(xué)惠普，然后學(xué)Pulte Homes。

　　過千億后，我們很難找到一個全面學(xué)習(xí)的標桿，但可以在各個維度找到不同對標學(xué)習(xí)對象，比如華為、平安、黑石、阿里、小米等，都給了我們很大啟發(fā)。

　　以我們來講，比如日本公司的精益化管理，比如豐田的拉閘。拉閘制度聞名已久，總覺得是個高大上的機制，09年我?guī)ш犎ト毡究疾?，在豐田終于看到他們拉閘，原以為很高大上的拉閘，其實就是一根繩子。

　　我們后來在工程上也實行了拉閘制度，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題就拉閘，停工整改，不計代價，只有經(jīng)過上一級的管理部門驗收通過后才能復(fù)工。

　　事實上還是有很多東西可學(xué)習(xí)的，比如說黑石、鐵獅門的合伙人制度等。

　　這個時候要學(xué)習(xí)的是每家公司的更深層次的東西，并不是在具體的業(yè)務(wù)上，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上我們確實已經(jīng)是最大了，但西方社會很多管理的精髓，組織對人的激勵的背后的東西，還是有很多可以學(xué)習(xí)的東西。

　　問3：您覺得萬科能成為全球最大開發(fā)商的關(guān)鍵因素是什么？這種優(yōu)勢能一直持續(xù)嗎？

　　答：其實房地產(chǎn)行業(yè)早就向全球資本開放了，包括新鴻基，包括和記黃埔，早就進入了內(nèi)地市場，但在住宅領(lǐng)域都沒有做得過萬科。

　　我覺得第一是文化。

　　永遠保持對人的尊重，對客戶的尊重、對員工的尊重、對合作伙伴的尊重、對社會的尊重，這些文化在萬科團隊得到很好的堅持。

　　而這種堅持，糅合進我們的產(chǎn)品和服務(wù)中，對品牌起到了很好的支撐。包括我們現(xiàn)在實施的事業(yè)合伙人制度，都是萬科文化在新的發(fā)展階段的傳承和發(fā)揚。

　　第二是對市場的敬畏之心和以客戶為導(dǎo)向。

　　我們1988年進入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)歷過行業(yè)的歷次調(diào)控和完整的發(fā)展歷程，能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，是因為我們對于市場始終保持敬畏之心，堅持穩(wěn)健的發(fā)展策略，不囤地、不捂盤、不爭地王，順應(yīng)市場的變化，以客戶為中心，不斷完善我們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　第三是品牌。

　　房地產(chǎn)行業(yè)是比較難做出品牌的（單一的樓盤嘛，首要是地理位置，然后是它蓋出來的東西），而萬科是比較好的建立了自己品牌的公司之一，最起碼打萬科兩個字，別人信任感會高一些。

　　第四是工業(yè)化。

　　房地產(chǎn)行業(yè)其實是一個高度地區(qū)化，高度本土化的一個行業(yè)，標準和流程難以統(tǒng)一，萬科是最早實施住宅工業(yè)化的企業(yè)之一，住宅工業(yè)化改變了傳統(tǒng)的施工方式，實現(xiàn)了流程再造，解決了傳統(tǒng)工藝下的質(zhì)量頑疾，縮短了開發(fā)周期，全面提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

　　歸根結(jié)底，萬科今天做得比別人好一點，我覺得倒不是我們做得有多好，而是我們堅持了我們的價值觀，堅持了價值觀導(dǎo)向下的做法。別人沒堅持或沒堅持得我們那么堅定，僅此而已。

　　房地產(chǎn)進入白銀時代，未來會更加考驗企業(yè)的精細化運營能力，我們的工業(yè)化、標準化、流程化優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn)，同時我們也在向華為等標桿公司學(xué)習(xí)這方面的經(jīng)驗，目前正在大力推進公司的流程再造。

　　白銀依然是貴金屬，就像濕毛巾，還有很多水可擰。在過程中，無論如何，要堅守我們的文化，永遠保持對人的尊重，我的理解是——對客戶、股東、員工、合作伙伴要好。

　　（文章來源：環(huán)球人力資源）