如何提高企業(yè)競爭力：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是關鍵

  中略導讀：企業(yè)的關鍵性人力資源是構成企業(yè)核心競爭力的源泉。一個企業(yè)應如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，促使人才倍出，從而使人力資源優(yōu)勢轉化成提升企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，是企業(yè)人力資源管理的價值和使命！

  戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是打造企業(yè)核心競爭力和規(guī)范企業(yè)經營管理體制的核心和基礎，是人力資源工作的起點，是企業(yè)人事行為的指南和工作綱領。那么， 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵要素有哪些呢？

  企業(yè)之間的競爭歸根結底是人與人之間的競爭。

  企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，關鍵取決于企業(yè)能否持續(xù)獲得人才的能力，即，企業(yè)是否具有“人才倍出”的能力!而企業(yè)的人才復制、發(fā)展、獲得最終將取決于企業(yè)為自己制定了怎樣的人力資源戰(zhàn)略。

  所謂“戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃”是指：方法論來建設組織的人力資源服務能力和支撐能力。一、以戰(zhàn)略為導向，滿足戰(zhàn)略需求；二、制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；三、以戰(zhàn)略管理的

  戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是打造企業(yè)核心競爭力和規(guī)范企業(yè)經營管理體制的核心和基礎。企業(yè)要想更好地解決“人力成本、組織績效、運營效率、教育培訓、員工招聘、人才流失”等問題，人力資源部門就需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況來制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源規(guī)劃同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，其核心任務是對企業(yè)人力資源需求和人力資源供給的準確預測，它們是制定各種戰(zhàn)略、計劃、行動方案的基礎，通過制定并實施科學的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

  戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要基礎，是組織戰(zhàn)略制定、實施、達成中的重要環(huán)節(jié)，具有重要的地位和作用。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是人力資源工作的起點，是企業(yè)人事行為的指南和工作綱領。

  在戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的主要任務是：對企業(yè)內外部人力資源環(huán)境分析、預算企業(yè)未來戰(zhàn)略總需求中對人力資源的具體需求、估計遠期企業(yè)內部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃、人力資源政策等，重點在分析人力資源對戰(zhàn)略支撐能力方面的問題；在經營計劃的層面上，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

  那么， 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵要素有哪些呢？

  【關鍵策略】

   戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思想，主要體現(xiàn)在：

  （一）思考人力資源的使命和文化；

  （二）檢視人力資源在戰(zhàn)略實施中的角色定位；

  （三）明確人力資源建設的戰(zhàn)略目標；

  （四）制定科學的人力資源規(guī)劃；

  （五） 關注人力資源的戰(zhàn)略價值和組織人力資源的關鍵能力提升。

  我們在為企業(yè)提供人力資源規(guī)劃咨詢服務的過程中，常常聽到許多人力資源管理人士在這個方面存在著一些認知上的誤區(qū)。總括起來有兩個方面的分歧:

  其一、強調“人力資源規(guī)劃”的思想。即，在傳統(tǒng)人力資源管理理念的支配下，從單純的人力資源角度提出對人力資源管理、人力資源建設、人才供應與需求預測進行全面規(guī)劃。

  其二、強調“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的思想。即，在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理理念的支配下，將人力資源板塊作為整個組織的一個功能，運用戰(zhàn)略規(guī)劃的思想進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

  而本文提出了“戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃”的思想。該思想與前者最大的差別在于：

  一、思考人力資源的使命和文化

  人力資源的核心使命，是使人力資源的價值最大化，通過人力資源的價值發(fā)揮，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應思考如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，促使人才倍出，從而使人力資源優(yōu)勢轉化成提升企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢。

  人力資源使命，需要關注三大核心：機制創(chuàng)新，人才優(yōu)先、有競爭力的員工隊伍。如圖1-1所示：

  思考人力資源的文化，主要在人力資源愿景、人力資源核心價值觀、人才觀等方面加以考慮。

  首先，人力資源愿景既要能夠有效保障戰(zhàn)略對人才的多種需求，又要能滿足各業(yè)務單元對“業(yè)務目標達成”所要求的HR技術保障和HR服務能力。

  其次，人力資源核心價值觀，要求企業(yè)發(fā)展人才優(yōu)先，以人為本；通過制度與機制的完善與創(chuàng)新來體現(xiàn)人力資源核心價值觀；員工通過企業(yè)培育與和自我學習，實現(xiàn)自我價值，滿足組織需要。

  最后，人才觀體現(xiàn)在企業(yè)精神，同時又是對人才的要求。

  二、檢視人力資源在戰(zhàn)略實施中的角色定位；

  為提高人力資源對戰(zhàn)略的支撐能力，人力資源管理部門角色需要重新定位，需要有效承擔管控角色、專家角色、服務角色。

  管控角色：成為公司戰(zhàn)略的有力參與者、執(zhí)行者和推動者，

  專家角色：成為人力資源職能模塊高效運作和人力資源管理能力提升的保障者、管理者。

  服務角色：成為經營單位的戰(zhàn)略合作伙伴，為業(yè)務經營提供管理工具和有效的人力資源支持。

  在檢視人力資源在戰(zhàn)略實施中的角色定位之后，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理部門及其管理人員任重而道遠，人力資源部門必須適應形勢、轉換思維，實現(xiàn)自身角色的再定位。人力資源管理部門及其工作人員的角色意識轉變是改變企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的重要途徑。

  三、明確人力資源建設的戰(zhàn)略目標

  企業(yè)人力資源建設的戰(zhàn)略目標：通過有序推進人才戰(zhàn)略規(guī)劃，建立起靈活多樣的用人機制，暢通員工進出通道，用人與分配體制改革取得新進展，現(xiàn)代人力資源管理理念基本確立，人才成長的環(huán)境進一步優(yōu)化，人力資源開發(fā)與管理步入良性發(fā)展軌道，培養(yǎng)和造就一支規(guī)模適合、結構科學、素質優(yōu)良、梯次分明的人才隊伍，確立人才競爭的比較優(yōu)勢，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略愿景奠定人才基礎。

  四、制定科學的人力資源規(guī)劃

  制定科學的人力資源規(guī)劃，既關注人力資源工作成果的付出——為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供人才保障與服務，又關注人力資源自身的職能建設、體系建設、能力建設；還要從企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的需求出發(fā)，全面規(guī)劃企業(yè)人力資源的政策、機制和協(xié)同。

  五、關注人力資源的戰(zhàn)略價值和組織人力資源的關鍵能力提升。

  關注人力資源的戰(zhàn)略價值，主要有三個思考維度：一是符合現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢；二是滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要；三是結合人力資源管理現(xiàn)狀可操作。

  關注組織人力資源的關鍵能力提升，主要是加強人力資源系統(tǒng)能力建設，整合人力資源職能，形成人力資源信息和知識共享平臺，提升人力資源隊伍專業(yè)能力，提升公司人力資源管理水平。從而促使人力資源管理的核心轉向能力管理，面向戰(zhàn)略與業(yè)務支撐的人力資源開發(fā)和核心人才的管理。

  【案例】

  A公司基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

  A公司曾經是一個名不見經傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進行相關人才儲備。

  A公司在確定業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，進行了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。

  A公司對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，基于供給和需求的預測，更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為A公司的發(fā)展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。

  A公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心：關注高層管理者的素質模型。A公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經理，這些人對于公司的新產品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合并進行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。

  A公司重點對高層管理者的素質和技能進行了描述，借助開發(fā)和實行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來推行。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業(yè)計劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現(xiàn)有經理的技能水平。這樣一個系統(tǒng)將允許公司能在出現(xiàn)空缺時去“推薦”并最終選擇就任人選。

  A公司借助人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃保持了其組織的高層領導的連續(xù)性，具體地說，就是描述定義對于不同的高級職位所需的領導技能，了解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發(fā)。

  通過這些做法，A公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時，可以從中進行挑選的全世界的合格內部候選人的后備庫。而且，規(guī)劃具有相當?shù)撵`活性，允許公司對突然的變化需要做出快速反應。

  來源：節(jié)選自迪凱著《人才倍出》

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